B_Pack Trip 평범한 직장인의 소확행

    
                
No. 12172

HOW TO OC4J INSTALL, START AND SHUTDOWN
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/* OC4J(Oracle Container For J2EE)는 IAS 1.0.2.2 에서부터
제공되는 J2EE Container로, 현재 J2EE Spec 1.2 및 1.3
Spec 일부를 지원하고 있다. J2EE에 관한 추가 정보는 Sun
Homepage에서 찾아볼 수 있다. 본 문서에서는 Win2000 OS
를 기준으로 작성되었다.
/*

oc4j는 다음에서 down받을 수 있다.

otn.oracle.com->downloads->
application server tab내의 Oracle9iAS Containers for J2EE (OC4J)
->맨 아래쪽 previous version부분에서 해당 os를 선택하여
oc4j 1.0.x를 download받는다.



1. 사전 작업

=> oc4j는 jdk 1.2.2_17 또는 1.3.1 version에 certify되어 있으므로,
그에 해당하는 jdk가 설치되어 있어야 한다. 자바 버전은 command
prompt에서 "java -version"을 수행해서 확인해볼 수 있다.


2. oc4j install

a. d:\oc4j란 이름으로 directory 생성후 oc4j.zip 파일을 해당
디렉토리로 copy한다.

b. command prompt에서 해당 directory로 이동후 unzip한다.
"jar xvf oc4j.zip"

c. unzip후 d:\oc4j\j2ee\home directory로 이동한다.
앞으로 이 directory path를 $OC4J_HOME이라 지칭하겠다.

d. "java -jar orion.jar -install"을 실행하면 admin user에 대한
password 정보를 입력하도록 하는 prompt가 나오는데,
이곳에 원하는 패스워드를 정의한다. 이 정보는 admin.jar와 같은
command line tool을 활용할때 사용된다.

3. oc4j start

a. "java -jar orion.jar"

b. default web site의 port는 8888로 정의되어 있다.
브라우저를 띄우고 http://localhost:8888로 접속해서 test해본다.

4. oc4j shutdown

a. command prompt window를 하나 더 띄워 다음 명령어를 실행한다.
"java -jar admin.jar ormi://localhot:23791 admin manager -shutdown"

b. shutdown syntax는 다음과 같다.
"java -jar admin.jar ormi://<host>:<port> <user> <password> -shutdown

=> <port>는 rmi protocol로 통신하기 위한 port 번호로 default는 23791이다.
이 번호는 $OC4J_HOME\config\rmi.xml에 정의되어 있으며 해당 파일에서
포트번호를 변경할 수 있다.

=> <user>는 "java -jar orion.jar -install 수행시 나오는 user로 admin이란
String이 사용된다.

=>  <password>는 "java -jar orion.jar -install"수행시 정의한 password이다.


5. 관련 command tool에 대한 도움말은 아래 command로 확인할 수 있다.
"java -jar orion.jar -?"
"java -jar admin.jar -?"

    
                
No. 12236

OC4J에서 한글관련 SETUP 사항
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/* OC4J(Oracle Container For J2EE)는 IAS 1.0.2.2 에서부터
제공되는 J2EE Container로, 현재 모든 J2EE Spec 1.2 및 1.3
Spec 일부를 지원하고 있다. J2EE에 관한 추가 정보는 Sun
Homepage에서 찾아볼 수 있다. 본 document는 oc4j 1.0.2.2
version을 기준으로 작성되었다.
/*

OC4J가 다른 jsp compiler(또는 servlet engine)와 다른 부분은
OC4J에서 db의 data 또는 다른 jsp page로부터의 한글 값을
받을때 unicode-ascii 변환같은 것을 oc4j container가 자체적으로
해줍니다. 따라서 jsp page 등에 이러한 기능을 구현한 ascii2unicode와
같은 method를 사용하면 한글이 깨집니다. code level에 아무런 method
적용없이 그대로 모든 한글이 사용가능합니다.

다음은 OC4J 이용시 한글과 관련해 setup해주어야 할 사항입니다.

1. $OC4J_HOME\application-deployments\default\안에 세팅을 원하는
site folder의 orion-web.xml file에 아래 내용 기술.

(application을 추가한 경우는 $OC4J_HOME/application-deployments/
  application_module/webmoule/orion-web.xml을 수정)

...
<orion-web-app
        default-charset="EUC-KR"
...
>
...
</orion-web-app>

c.f) developement라는 항목이 있는 경우에는 value를 false로 setup.

2. $OC4J_HOME/config/global-web-application.xml file도
   1번과 같은 형태로 설정한다.

<orion-web-app
        default-charset="EUC-KR"
...
>
...
</orion-web-app>

3. JSP 문서 내 페이지 디렉티브의 contentType 속성에 text/html; charset=EUC-KR을
설정(<%@ page contentType="text/html;charset=EUC-KR"%>)

OC4J 이용시 한글문제는 위 3가지 사항 셋업으로 대부분 해결된다.

어제 수요예배 때 본 영상입니다. 원칙을 세우고 꿈을 가지고 치열한 삶을 살다가신 주기철 목사님!

그분의 삶을 생각해볼 때 눈물 흘리지 않을 수 없는 삶을 사셨습니다. 너무나 도전이 되고 은혜가 됩니다.

이 영상의 출처는 "crossmap"

당신에게는 꿈이 있습니까?

1936년 신사참배가 강제로 이루어지던 시절

기독인들을 중심으로 신사 참배 반대운동이

일어나고 있었습니다.

한국의 예루살렘이라 불리던 평양의 산정현 교회

주기철 목사는 그 중심에 서 있었습니다.

그는 이미...

두번의 옥고를 치르고 풀려나와

산정현교회의 강대상에 섰습니다.

전 주님 아닌 것은 절대 경배하지 않을 겁니다.

설령 내 목숨을 가져가더라도 전 경배하지 않을 겁니다.

내 몸을 가두고, 고통가운데 던져 놓더라도

전 주님 아닌 다른 것은 경배하지 않을 겁니다.

경배의 흉내도 내지 않을 겁니다.

어떤 이는 나에게 왜 괜한 일로

목숨을 거느냐고 말을 합니다.

또 다른 이는 가족생각은 않고

자기의 의지만을 주장한다고 말합니다.

한 친구는 우리가 진심으로 한 것이 아니니

그건 주님 앞에 문제 될 것이 없다고 합니다.

이제는 적절히 타협하자고,

먼 훗날을 기약해서

한 걸음 물러서자고 합니다.

하지만,

우리 예수님은 날 위해서

십자가 지고 그 고통 다 당하셨는데,

나 어찌 죽음이 무섭다고 주님을

모른체 하겠습니까…

소나무는 죽기 전에 찍어야 푸른 것이고

백합화는 시들기 전에 떨어져야 향기롭습니다.

이몸도 시들기 전에

주님 제단에 드려지기를 바랄 뿐입니다.

[#!_보이기..|숨기기.._!#]

감옥에서 독립투쟁의 영웅처럼

떠받들어지는 그를 견제하기 위해서

일본인 경찰은 그에게 목사직을 관두면

사면해 주겠다는 제안을 합니다.

그리고, 그를 살리기 위해서

산정현 교회의 당회에서도

그의 목회직을 박탈하려 합니다.

하지만, 주목사는 단호히 말합니다.

"내 목사직은 하나님께로부터

받은 것이니 하나님이 그만 두라고

하시기 전에는 사면 못하겠오”

얼마 후 주목사는...

감옥에서 병원으로 옮겨지고

끝내...

주님의 품으로 돌아 갔습니다.

많은 이들이 그를 일제에 항거한

독립영웅으로 기억합니다.

그리고, 그의 투쟁과 의지를 기억합니다.

그러나, 정작 주목사님이 꿈꾼 것은

바로 십자가였습니다.

예수님이 충분히 피하실 수 있었지만,

너무나 힘들게 그리고 묵묵히 지셨던

그 십자가를 꿈꿨습니다.

그래서 자기 앞에 놓여진 신사참배

거부라는 십자가를 담담히 그리고

기쁘게 지고 나갈 수 있었습니다.

그리고, 지금도 그의 꿈은 그를

기억하는 수많은 사람들 속에서

십자가의 소중함으로 남아있습니다.

[#!_END_!#]

주님을 위하여 오는

고난을 내가 피하였다가

이 다음 내 무슨 낯으로

주님을 대하오리까?

이제 당하는

수옥(囚獄)을

내가 피하였다가

이 다음 주님이

'너는 내 이름과 평안과

즐거움을 받아 누리고

고난의 잔은 어찌하고

왔느냐'고 물으시면

나는 무슨 말로 답하랴

- 옥중명상 주기철 -

주기철 목사는 꿈을 꿨습니다.

꿈을 이루어 나갑시다

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어제 수요예배 때 본 영상과 관련되서 주기철 목사님 것 외에 마틴 루터 킹 목사님께 또 있어서...

이 영상의 출처는 "crossmap"

당신에게는 꿈이 있습니까?

1968년 4월 한 사람이 죽었습니다.

그는 목사였습니다.

그는 흑인이었습니다.

그와 그의 자녀들 그리고, 다른 친구들 모두는

흑인이라는 이유로 차별을 받았습니다

그래서 그는 꿈을 꾸었습니다

자신과 자신의 아이와 자신의 친구들이

평등한 사람의 대접을 받는 날을 꿈꿨습니다

그리고,

그 꿈을 행동으로

옮겨 나가기

시작했습니다.

그는… 미국의 심장 워싱턴에 갑니다.

남부의 시골교회 촌뜨기 목사, 그것도 흑인 목사가…

워싱턴 광장에 모인 많은 사람에게

자신의 꿈을 이야기 합니다.

하나님이 그에게 주신 가장 큰 선물은

바로 말하기 였습니다.

그는 목사였으니까요…

그리고, 그는 흑인에게도 백인과

동등한 법적지위를 보장받는 공민권운동을

성공으로 이끕니다.

그가 죽은지...

30년이 지난 지금도 미국이란 나라는

흑과 백이라는 피부색으로

많은 상처를 주고 받습니다.

하지만…

마틴 루터킹은

그의 꿈의 초석을 다지고 떠났습니다.

그로 인해서 많은 미국 사람들이 피부색은

인격과 상관이 없다는 것을 알았으니까요.

『오늘 저에게는 꿈이 있습니다.

나의 네 자녀들이 피부색이 아니라

인격에 따라 평가 받는

그런 나라에 살게 되는 날이

오리라는 꿈입니다』

1963년 워싱턴 평화행진 연설 중에서

그의 꿈은 지금도 그의 꿈을 들으신

하나님 안에서 이루어져 나가고 있습니다

마틴 루터 킹 목사…

그에게는 꿈이 있었습니다.

꿈을 이루어 나갑시다

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[넓이와 깊이]  - 요한복음 19: 28~30

인생을 축약하면 감사와 후회
본질적인 것, 가치중심으로 살면 후회가 없다.
넓이를 추구하지 말고 깊이를 추구하라

1. 신앙의 깊이(신뢰의 깊이)
      - 신앙의 깊이를 잃어버리면 모든 것을 잃어버리는 것이다.

2. 사랑의 깊이
      - 사랑에 깊이가 부족하면 오히려 상처와 후회를 남기게 된다.
      - 사랑이 없어서가 아니라 깊이가 부족하여 후회하게 된다.

3. 순종의 깊이
      - 순종의 깊이로 들어가면 은혜와 축복이 시작된다.
      - 작은 순종의 시작이 큰 축복의 시작이다.
      - 순종의 깊이가 후회를 물리친다.
      - Here after : (바울) 이제 후로는 ~~

돈을 모으기 힘든 15가지 이유 2004.11.09

글쓴이 김형욱   국내 포털 사이트 '다음'의 '부자마을 사람들'이라는 까페에서 돈을 모으기 힘든 15가지 이유에 대해서 상세하게 설명한 글이 있어서 소개해 드립니다. 아무쪼록 힘든 시기에 글 잘 읽어 보시고 현명한 경제 활동을 하였으면 합니다. 돈을 모으기 힘든 15가지 이유 돈을 모으기 힘든 이유에 대해서 몇가지 요약해봤습니다. 그럼 설명해 드릴께요. 저축율(%) 수치와 스트레스는 정비례 한다는 사실입니다. 그럼 이유는 아래와 같이 분석해 드립니다. 1. 돈을 쓰지 않으면 않을수록 불편하거나 스트레스 받는다. ☞요즘같은 불경기,불황에 힘들게 돈을 모읍니다. 취업도 힘든데... 월급은 말 그대로 너무 짭니다. 생활비는 많이 들고, 세금도 많이 뗍니다. 결혼비용도 많이 들고 집 값도 너무 비싸서 떨어질 엄두도 안나지요. 일이 편한것도 아닙니다. 결국은 회사 일에 대해 시달리기도 합니다. 미래도 너무 불확실합니다. 스트레스 받을 일이 온 천지에 깔려있지요. 피곤에 지친후 누구나 스트레스 해소하기 위해서 일과후 좋은 음식점,술집이나 휴일과 주말 쇼핑,영화나 경기관람을 하기도 합니다. 스트레스 해소법에는 먹거나 쓰거나 즐기거나 관전(시청)하는 방법이있는데... 이 경우 대부분 돈을 들이는 방법이 많습니다. 문제는 돈을 쓰지 않으면 재미없고 불편하기 때문이기도 합니다. 2.친구를 만나다보면 적게 쓸지 많이 쓸지 추측을 할수없다. ☞좋은친구, 여러친구 누구나 많이 만나고 싶어합니다. 만나다보면, 마땅히 만날수 있는 공간이 현실적으로 별로 없기도 합니다. 그러다보니 호프집,음식점 등등 입니다. 특정한 사람이 갑부라서 음식값을 지불하는 것도 아니겠죠? 그렇다면, 누군가는 계산해야 겠는데...친구가 좋아서 기분에 자주 내거나 이리저리 놀러다니다보면, 돈을 많이 쓰지도 않은것 같은데 돈이 많이 빠져나가 있을겁니다. 3. 자동차 비용은 생각외로 타격이 크다. ☞자동차 구입시 유지비도 무시할순 없습니다. 보험까지 들어야 하며, 자동차 엑세서리 구입,오디오 설치도 하며 기름 값에 장거리 여행도하고 다니다 보면 주차를 백화점이나 유료주차장을 이용합니다. 가끔 과속 또는 주차위반의 딱지를 끊어서 벌금도 냅니다. 집에 간다든지 장거리 여행을 간다든지 고속도로 통행료도 지불하기도 합니다. 그리고, 소비도 차 없을때 보다 많이 늘어납니다. 차 끌고 다니다 보면 마땅히 갈 때가 많지 않습니다. 백화점,대형할인점 아이 쇼핑하다가 옷을 사기도 하고, 드라이브 하다가 배고프면 식당을 찾기도 합니다. 그런데 차 있는 이유만으로 이유없이 돈이 많이 빠져나가는 것을 알게 될겁니다. 4.명품및 브랜드의류 구입은 그 가격외에 관리비도 상당하다. ☞누구나 쇼핑시 명품과 브랜드를 더 선호합니다. 겉으로 보기에도 좋아 보입니다. 조금 나아 보이며 약간의 차이인데 더 많은 돈을 주고 구입합니다. 그뿐만 아니라 비싼옷은 드라이클리닝을 한다든지 세탁소를 갖다 맡겨야 하므로, 옷관리를 해야하므로 더욱 돈이 더 들어갑니다. 여성의류가 남성의류보다 더 비싼점도 가장 치명적입니다. 그런데 결국은 비싼옷이나 싸구려 옷이나 떨어지는 수명은 별로 차이나지도 않습니다. 5. 젊었을때 쓰고 싶고 놀고싶은 충동이 워낙 강하다. ☞남자라면 이쁜 여자 만나고 싶어 한다든지 술집이나 단란주점도 가고 싶어합니다. 여자라면 쇼핑이라든지 명품 구매 욕구라든지 하나쯤은 있을겁니다. 보다 맛있는것을 먹고 싶고, 보다 재밌는것을 찾게 됩니다. 여행도 아주 좋은곳에 가고 싶기도 합니다. 누구나 그렇듯 젊었을때 돈에대한 중요도를 모르며 이때 아니면 언제 쓰냐는 식의 발상도 문제입니다. 자신의 집안이 부자가 아니라면, 나중에는 평생 월급받아서 한달 쓰기도 바빠질지도 모릅니다. 그때문에 한살이라도 젊었을때 더 많은 종잣돈이 필요할것입니다. 6. 아무것도 없는 상태에서 모은다는 것은 더 힘들다. ☞누구나 그렇습니다. 아무것도 없는 상태에서 다시 시작한다는것! 무작정 부자가 된다는 기대에만 부풀어 있습니다. 막상 직업을 가지고 초반에 기분에 들떠 있으며, 그래서 친구를 위해 기분을 내기도 합니다. 첫월급을 부모님, 동생 선물도 하며 생각보다 많이 쓰기도 합니다. 그러다보니 습관이 굳어져 자신도 모르는 사이 생각없이 쓰는 돈 역시 많아집니다. 나중에 결국 저축은 했지만, 1년에 천만원 모으기도 힘든게 사실입니다. 생활비, 교통비, 월세비에 다 떼고 나면 월50만원 안팎... 3년~4년 지나지만, 돈을 3천만원 모으기도 힘들게 되는 겁니다. 그 순간도 솔직히 누군가 비교가 되어서 모으고 싶은 순간을 포기하게 되는 경우도 많게됩니다. 7. 애인을 사귄다면 자기도 모르게 쓰는 돈이 많다. ☞소개팅? 미팅? 또는 자주 연인들이 만나는장소? 거의 커피숍이며 레스토랑 또는 맛집 멋집이죠? 그리고 때론 영화관도 가게 됩니다. 그렇습니다. 냉정하게 생각해보면 전부 돈을 쓸 수 밖에 없는 장소입니다. 그런데 생각없이 자주 만나다보면, 선물값, 밥값, 술값, 커피값등 너무 많은 데이트 비용이 엄청 든다는 것을 알게 될 겁니다. 8. 화장품의 치명적인 약점은 비싼 소모품이란 것이다. ☞남자랑 달리 여자들은 외모에 어느정도 신경쓸수밖에 없습니다. 남자에게 돋보이기 위해서가 아니라 자기관리 차원에서 어느 정도 있을 수 밖에 없습니다. 여자들은 아무렇게나 옷을입거나 화장도 안하고 다닐수는 없다고 까지 들었습니다. 그래서 화장품도 많이 필요합니다. 화장품도 너무 종류가 다양합니다. 비싼 화장품이 화장도 잘 받기 때문에 비싼 것을 살 때도 있습니다. 그런데 어떻게 보면 화장품은 소모품이라서 다 쓰고 나면 결국 또 다시 언젠가 사야하며 그 비용은 생각보다 큽니다. 9. 카드의 편리함에 놀아나고 있다. ☞직장인의 필수품 카드... 그러나 잘못쓰면 안되죠. 그런데 대학생 시절도 카드 발급을 해왔었고, 회사 다니면서 대학시절 쓴 카드값 갚으시는 분도 있으실 겁니다. 술집, 음식점에서 카드로 긁어야 멋있어 보일지도 모릅니다. 그런데, 카드란 미래의 사용해야될 현금을 미리 땡겨서 사용하는 겁니다. 현찰 안 가져도 된다는 측면에서 편리하지만, 자신이 얼마썼는지 기억을 못한다는게 문제입니다. 카드 쓰다보면 카드는 카드대로 쓰고, 현찰은 현찰대로 쓰게됩니다. 그럼 생각보다 훨씬 많이 쓰는겁니다. 어떻게 보면 인간은 참 단순할수 있습니다. 많은 것을 기억할수도 있지만, 사소한것을 쉽게 잊어버리지요. 남한테 빌려놓고 잘 잊어버리는 경우와 너무 흡사하군요. 주변에 이런경우를 자주 보았을 겁니다. 별로 몇 개 산것 같지도 않았는데, 카드값을 보고 깜짝놀랐다. 하더군요. 10. 빚을 쉽게 생각하기 쉽다. ☞수입이 없는 대학생에겐 몇백만원 조차 엄청난 금액이다. 한달벌어 한달쓰기 바쁜 직장인에게도 빚 몇백만원도 엄청 버겁다. 생활하다보면 빚은 줄기는 커녕 늘어나기도 한다. 빚을 만들기는 쉬워도 빚을 줄일려면 쉽지 않다고 한다. 그러니까 같은 200만원이라도 그냥 버는것보다 빚을 갚을때는 2배 정도 힘들게 느껴진다. 빚을 지게되는 사람들은 처음에는 쉽게 생각한다. 나중에 시간도 많고 아직 젊으니까 충분히 갚을수 있어... 라고 말한다. 그런데 돈이 부풀어나는 위력에 대해서 모르는 것이다. 11. 누구나 한번쯤은 쉽게 돈을 벌려는 욕심에 빠진다. ☞대표적인 예가 주식이다. 가끔 망했다는 사람을 자주 보게된다. 복권을 하기도 하지만 종종 적금이 많이 불어나지 않으니까 많지는 않지만 답답한 나머지 몽땅깨서 몇천만원씩 복권을 부어 버리기도 한다. 주식하고 잔머리 굴리는 사람보다 무식하게 저축만 일관해온 사람이 돈이 더 많았다라는 에피소드도 있었다. 12. 편하게 돈 벌생각은 누구나 하게된다. ☞돈을 벌기 힘들게 만드는 요인중 하나다. 솔직히 한달에 며칠 쉬지도 않고 야근하고 잔업하고 나와서 열심히 일하는데 고작 수입은 한정되있고, 어렵게 번다고 생각하니까... 회사 당장 때려치우고 사업하고 싶은 마음은 굴뚝 같을것이다. 그런데 막상 위기상황에 몰려서 사업을 하면 잘 안되기 마련이다. 사업을 쉽게 생각해서 나중에 망했더라 빚이 얼마다란 얘기를 종종 듣는다. 빡빡하게 맞벌이하며 저축을 많이 하고, 정해진 수입에서 조금씩 조금씩 돈을 쪼개쓰며 아주 알뜰하게 모으려다가 자신도 너무 지치게 마련이다. 힘들고 괴로운 방법이기 때문이다. 더구나 편하게 벌고 싶은 환상과 실제 모습은 다르기 때문에 생활에 스트레스를 받기도 한다. 13. 과도한 술/담배는 자기도 모르는 사이에 나쁜습관을 만들어준다. ☞잦은 술, 건강을 해치는 담배... 보통 술을 마실줄 아는 사람이 담배도 피며 술/담배를 동시에 하는 경우도 많았다. 건강에 매우 안 좋기 때문이다. 술집,유흥가를 다녀봐야 덕 될게 없다. 크게 들어가는 돈이 많기 때문이다. 대표적으로 룸싸롱이다. 몇 십만원은 약과이며 백만원을 호가하는 경우도 많다. 스트레스 해소는 될지 몰라도 오늘 늦게까지 마시면 내일 일을 제대로 할수없어 내일 다시 스트레스를 받게 된다. 결국엔 스트레스가 제거되지 않는다. 그럼 돈만 날렸다는 결론이다. 마인드가 건전해지지 않으면 규칙적인 생활과 좋은 소비습관을 만들기 힘들다. 14 절약하기위해 한두가지의 좋은습관이 필요한게 아니다. ☞돈을 아껴쓰는 능력? 별것 아니라고 생각할것이다. 단순히 돈만 안 쓰면 되는게 아니다. 중요한것은 얼마나 효과적으로 쓰느냐이다. 친구들한테 밥 한끼 선물도 할 줄 모르는 인간적이지 못한 부자는 되지말길 바란다. 돈을 아끼기 위해.. 자신의 주관이 뚜렷해야한다. 뿐만아니라 여러가지 많은 좋은습관이 필요하다. ① 자동차를 안타고 남보다 일찍 일어나며 더 부지런히 걸어다닐수 있는 습관 ② 꾸준히 지출을 규칙적으로 소비할수 있는 습관 ③ 때론 자신이 좋아하는 군것질,기호식품을 통제할수있는 습관 ㄱ. 술 ㄴ. 담배 ㄷ. 과자 ④ 짠돌이란 말 자체도 안들으면서 아주 멋있게 돈모으는 습관 ⑤ 스트레스를 평소에 잘 안받고 활발하게 지내는 습관 ⑥ 나보다 잘나가는 사람을 바라보며 꾸준히 노력하는 습관 ⑦ 조금만 힘들어도 택시타지 않는 습관 15. 틀에 짜여있는 공부만 했지 자라오면서 경제력에 대해서 너무 무감각하다. ☞어릴때 부모님이 주는 용돈, 부모님이 하라는 공부만 했다. 따라서 학생때는 쓰기만 바빴다. 이젠 직장인이 되지만, 학생때 생각없이 썼던 소비습관이 문제가 되는것이다. 결혼비용, 내집마련을 위해 얼마나 힘들고 기간이 얼마나 오래걸리는지 잘 모른다. 누구를 탓할수도 없게된 일이다. 자신의 미래나 경제력에 너무 무관심한것이다. 부잣집 자식중에서 가끔 이런말을 쉽게하는 경우가 있다. 요즘 1억은 돈도 아니다... 1억은 부자도 아니다... 1억이란 규모에대해서 직접 벌지도 못해봤기 때문에 큰돈이라는 것도 모르는 것이다. 만약, 자기스스로 1억을 직접 벌어봤다면 이런 얘기는 함부러 하지 못할것이다. 벌어들인 돈을 지키는 것이 돈을 버는 것보다 더 어렵습니다. 월수입 몇 백, 천씩 되는 사람들이 벌어들인 돈을 지키지 못해서 빈털털이가 된 예는 많습니다. 현재의 소배패턴, 지출패턴에 문제가 없는지 되돌아 보십시오. 현재를 개선하는 것, 그것이 부자로 가는 첫 번째 걸음이 될 것입니다

- 우리 개인은 예수 그리스도 앞에 쓰임받은 증거가 있어야 한다.

- 교회는 거점 교회로 쓰임받아야 한다.
      Hub Church : 거점, 중심, 확대, 심화

영적인 전인적 성장은
      지성 지식적 성장  - 말씀과 기도
      정서적 성장
      사회적 성장
      윤리 도덕적 성장
      신체적 성정

말씀실력과 기도실력이 내 인생의 실력이다.

가족관계 성숙을 위해 힘쓰라
지혜가 있어야 성숙할 수 있다
기도와 감정적 성숙은 비례한다
비전이 성숙하면 사람이 눈에 보인다.
얼마나 모였느냐? 보다 어떤 변화가 일어났느냐? 가 중요하다

천사의 소리를 해도 헌신하지 않으면 사역을 이룰 수 없다
한람의 꿈은 꿈이지만 만인의 꿈은 현실이다

효과적으로 나를 세우는 원리
      하나님 중심
      말씀 중심
      교회 중심 (공동체 중심)
      가족 중심
      예배 중심
      은사 중심

생고구마 & 수평이동

우리가 지향하는 리더십
        1. 더불어의 리더십 ( Leadership)
        2. 희생의 리더십   (Servant Leadership)
        3. 하나됨의 리더십 (Unity Leadership)
        4. 장점의 리더십   (  Leadership)

1. 소그룹 인도자의 선교적 마음  -  " 한영혼 사랑"
    - 한 영혼을 가벼이 보면 큰일난다.
    - 자세가 중요하다
    - 살아있는 순장에게서는 반드시 순장이 나오게 되어 있다. 만약 그렇지 않다면 점검받아야 한다.
    - "QT"가 생명이다.
          "QT" 방법 : 장-기-읽-해-묵-적-나
                      장 소를 정한다
                      기 도한다
                      읽 는다
                      해 석한다
                      묵 상한다
                      적 용한다  : 개-구-가
                      나 눈다      개 인적으로
                                   구 체적으로
                                   가 능한 것으로

2. 전도(구령)에 대한 확신
    - 한 영혼을 무시하지 말라 : 나가는 전도가 없으면 한 영혼에 대한 감사와 열정을 잃기 쉽다
    - 그냥 들어오는 영혼 돌봄은 기본이고 나가는 전도가 있어야 한 영혼에 대한 감사와 열정이 생긴다.
    - 자기에게 맞는 정도방법을 살려 극대화하라
    - 반드시 매일 전도하라 : 대부분 지속성이 떨어져 전도에 실패한다.
    - 매일 하다보면 구령에 대한 열정이 생긴다.

3. 양육의 핵심
    - 자기 자녀 키우듯이 영적 자녀를 키우라
    - 행동으로 보여주라 : 상대에게 영향을 끼치는 비율 - Body Language 80%, Language 20%
    - 자기 Open 이 필요하다.
    - 순장은 순장 티를 내지말아야 한다.
    - 상식을 가지고 초상식에 도전하라

4. 훈련의 집중과 특성화
    - 강한 사랑과 강한 훈련 : 강한 사랑이 있어 강한 훈련을 견딜 수 있다.
    - 큰 비젼을 가져라 : 예) 송강동을 주시옵소서, 모든 순원이 순장되게 하소서
    - 팀 사역을 하라.
    - 철저히 준비된 사람을 세운다.
          요한 동경교회의 예
             새신자 중 스스로 매주 주일 출석하는 사람 중 선발하여 6개월간 세례교육
             세례교육 받는 사람 중 주일 출석하고 십일조하는 사람에게 세례
                    - 세례받는 날은 축제의 날 : 가족, 친지, 친구 초청하도록 함
             세례받은 자 중 꾸준히 주일출석, 십일조 하는 사람을 뽑아 순장훈련
                    - 십일조 2달 이상 하지 않는 사람은 바로 교역자 면담
             훈련 수료 후 보조순장으로 세워 한 명만 담당하여 양육토록 함
             양육의 결과에 따라 다시 순장훈련 받을 사람과 일반 봉사할 사람을 나눔
             훈련 후 독립순장으로 세워 양육토록 함
             다시 훈련 후 정식 순장으로 세움

    - 사랑방 운동 : 예수 안에서 먹고, 마시고, 동거한다.
    - 인생의 지도인 성경대로 살아라
    - 핵심 순원을 키워라
    - 재생산이 되지 않는 순장은 점검받아야 한다.

1494년 께 이탈리아에 예술을 향한 꿈과 열망이 있었으나 집안이 몹시 어려워 미술 공부를 중단한 채 어느 장원의 정원사로 일하는 한 청년이 있었습니다.

여름 날 새벽.영주가 산책을 하다 보니 청년 정원사가 나무로 만든 화분에 조각을 하고 있는 것이었습니다. 영주는 그에게 물었습니다. 『이런 일을 한다고 월급을 더 주는 것도 아닌데 무엇 때문에 이른 아침부터 고생을 하느냐?』 그러자 그 정원사는 이렇게 대답했습니다. 『저는 이 정원을 사랑합니다. 정원을 아름답게 가꾸는 것은 저의 기쁨입니다. 그러니 보수와는 관계없는 일입니다.』

메디치가의 영주는 이 말에 큰 감동을 받았습니다. 그리하여 그가 미술 공부를 계속할 수 있도록 적극 후원해 주었습니다. 그 청년 정원사가 바로 르네상스 시대 최대의 미술가인 미켈란젤로입니다.

승마와 수영은 좋아했지만 수학이나 과학을 싫어했던 한 소년이 따분한 공부가 싫어 학교를 빠져나와 스코틀랜드에 있는 어느 시골마을에 놀러 갔다.
날씨는 무척 더워서 온 몸에 땀이 줄줄 흐르고 습도까지 높아 끈적끈적 거렸다.
벌판을 지나고 강을 지나던 소년은 시원한 강물에 몸을 맡기고 기분좋은 수영을 하기 시작했다.
그런데 수영 실력이 Marine boy 만큼은 미치지 못한 탓인지 발에 쥐가 나기 시작하여 버둥거리다, 몸이 물속으로 가라앉게 되었다.
“사람 살려! 사람 살려!” 있는 힘을 다하여 소년은 살려 달라고 소리쳤다.
그때 마침 근처에서 일을 하던 한 소년이 달려왔다.
소년은 옷을 입은 채로 물에 뛰어들어 물에 가라앉는 소년을 끌고나와 심호흡을 시키고,
팔다리를 주무르고 해서 겨우 숨을 돌리게 했다.
“참 고맙다. 네가 아니었으면 나는 죽고 말았을 거야!”
물에 빠졌던 소년이 정신을 차린 뒤 자신을 구해준 시골 소년의 손을 꼭 잡고 한 말이다.
시골 소년은 “하나님께서 너를 살려 주신거야.” 라고 말했으며 두 소년은 서로 인사를 나누고 헤어졌다.

몇 년이 지난 후, 소년은 여름 방학이 되어 다시 스코틀랜드를 찾았고, 어릴 적 자신을 물에서 구해준 시골소년을 다시 만났다. 그들이 다시 만났을 때는 둘은 이미 청년이 되어 있었다.
시골 청년이 “너는 이제 대학생이 되었구나".
”그래 넌 학교에 가지 못했니?",
“시골에서 뭐 대학까지 공부할 수 있는 형편이 되어야지",
”너 장래에 무엇이 되고 싶니?",
청년은 생명의 은인인 시골청년에게 안타까운 마음으로 넌지시 물었다.
“의사가 되고 싶어,
그러나 의학을 공부하려면 많은 돈이 드는데 나의 형편엔 생각도 할 수 없는 일이야"
시골청년이 자신의 처지를 말했다.
그 후, 청년은 집에 돌아가 아버지를 졸라, 자기의 생명의 은인인 시골청년이 공부할 수 있도록 하였다.

시골청년은 그후 런던에 와서 의학을 열심히 공부하고, 연구에 연구를 거듭한 끝에 1928년 세상이 깜짝 놀란“페니실린”을 발명했다.
1945년 노벨 의학상을 받은 그가 바로 유명한 알렉산더 플레밍이고, 물에 빠졌던 소년은 역시 너무나 유명한 영국의 정치가 윈스턴 처칠 이었다.

세계 2차 대전때 미국의 루즈벨트와 소련의 스탈린과 함께 처칠은 중요한 회담을 갖게 되어 있었으나, 폐렴에 걸려 자리에 눕고 말았다.
죽음을 기다리는 절박한 순간이 다가왔다.
그때 플레밍이 발명한 “페니실린” 주사약이 투여되었고, 처칠은 그 약으로 다시 일어나게 되었다.
처칠은 플레밍의 두 번째 도움을 받아 또다시 고마움을 표시하자,
플레밍은 그때도 역시 “하나님께서 수상의 생명을 구해 주신 것입니다." 라며 모든 것을 하나님 은혜로 돌렸다.

처칠이 훌륭한 정치가가 될 수 있었던 것은 그를 두 번씩이나 살려준 플레밍이 있었기 때문이며,
의학을 그토록 공부하고 싶었던 플레밍은 처칠의 도움으로“페니실린”을 발명하고 노벨상을 받는 영광을 얻을 수 있었다는 아름다운 우정 이야기가 아닐 수 없다.  


<출처 : Happyday>

한국경제신문 가치혁신연구소(http://value.hankyung.com)에서 정리한 블루오션 전략에 대한  
Q&A 자료입니다. 블루오션 전략에 대한 대부분의 궁금증을 해소할 수 있습니다.

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[블루오션전략 Q/A 9]

Question 9

교수님께서는 ‘블루오션’을 창출하면 수익이 더 오른다고 주장하시는데, 왜 대다수 CEO들은 ‘레드오션’에 집중하고 있는 것일까요?

Kim &Mauborgne: ‘블루오션’과 ‘레드오션’은 항상 공존해왔고 앞으로도 그럴 것이다.
그럼으로 모든 회사들은 두 부류의 ‘오션’에 대한 전략적인 논리를 이해해야한다. 하지만 현재 거의 모든 기업의 전략은 ‘레드오션’에서의 경쟁이론과 실행들이 지배하고 있다. 그 이유 는 유한한 영토를 보호하고 확장하는 전쟁의 역사로 거슬러 올라간다. (군대라는 조직은 인류의 역사와 더불어 발전해 온 것이 사실이다. 기업 조직이 대략 150년의 역사를 가진다고 볼 때, 기업 조직이 조직의 운영과 전략을 군대 조직에서 배워왔다는 사실은 놀랄만한 일이 아닐 것이다. 왜냐하면, 그 당시 존재하던 조직 중 가장 모델로 삼을만한 조직은 군대 조직이기 때문인 것이다.) 실제로 역사적인 사업 전략의 근거는 제한된 영역 안에서의 경쟁이 대부분이었다. 기존 시장 공간에서 이기기 위한 경쟁은 70년대와 80년대에 급성장한 일본인들로 인해 격화되었다. 글로벌 시장에서의 치열한 경쟁으로 인해 소비자들은 사상 처음으로 서구 회사들을 외면하게 되었고 전략적 사상의 중심은 점점 경쟁으로 기울어져갔다.
수많은 경쟁적 전략들이 부상했고 흥망의 중심은 경쟁에 의해 좌우됐다. 그리고 경쟁전략이 회사의 적절한 활동과 성패를 결정한다고 논의해왔다. 이러한 결론은 ‘레드오션’에서 어떻게 기술적으로 경쟁할 것인가에 대한 좋은 설명이 되었다. 기존 산업의 경제 구조를 분석하는 것에서부터 저가전략 또는 차별화 전략 또는 포커싱 전략 중 어느 것을 선택하고 경쟁의 기준을 정하느냐가 관건이었던 것이다.
한편, ‘블루오션’에 대한 토론은 늘 존재해왔지만 그것을 어떻게 창조하고 포착할 수 있는가에 대한 현실적 토론은 미미했다. 이것이 CEO들이 왜 ‘레드오션’에 집중하고 있는지를 설명해 준다. 그리고 이 ‘레드오션’이 자신들이 익숙하고 경쟁을 위해 준비를 갖춘 곳이라고 생각 때문이다.
‘블루오션전략’은 체계적으로 ‘블루오션’을 창출하고 포착하게끔 만드는 것이다. ‘블루오션’ 전략가들은 항상 존재해 왔지만 그들의 전략은 대부분 자각되지 못했다. 따라서 성공적인 ‘블루오션’ 창출의 패턴 원리를 분석하는 것뿐만 아니라 내부 실행을 위한 분석 틀과 도구를 제공하는 것이 바로 '블루오션전략‘이라 할 수 있다.
원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

[블루오션전략 Q/A 10,11]

Question 10
‘블루오션전략’이 오늘날 비즈니스 정세에 꼭 필요한 이유는 무엇입니까? 왜 모든 CEO들이 ‘블루오션전략’을 가까이 둬야할까요?
Kim & Mauborgne: 기존 시장 공간, 즉 ‘레드오션’에 대한 가능성은 꾸준히 줄어들고 있습니다. 과학기술의 발전은 산업생산성을 상당히 증진시켜 제조업자로 하여금 전례 없던 제품들과 서비스 생산을 가능케 하고 있다. 또한 지역과 국가 간의 무역 장벽이 사라지고 제품과 가격에 대한 정보를 세계 어디서나 알 수 있게 됨으로써 독점시장과 틈새시장은 점점 사라지고 있다. 이와 동시에 고도로 발전된 시장의 수요가 증가하고 있다는 증거는 거의 전무하다. 이것은 United Nations의 인구 하락에 대한 통계를 보아도 그렇다.

결과적으로, 점점 많은 산업에 있어서 공급이 수요를 추월한다는 것이다. 이러한 상황이 필연적으로 제품과 서비스에 대한 상품화를 촉진시키고 가격 전쟁을 조장하며 수익을 축소시켰다. 최근 연구결과에 의하면 다양한 미국 브랜드(품목)의 상품과 서비스가 점점 비슷해지고 있다는 것이다. 이렇게 브랜드가 비슷해지면 고객들은 가격을 기준으로 물품을 선택한다. 사람들은 과거와 다르게 꼭 세탁세제가 “타이드-Tide”(미국에서 가장 유명한 세제)여야 한다고 생각하지 않는 것이다. 혹은 “크레스트-Crest” 치약이 특별 판촉을 하고 있는데 꼭 “콜개이트” 치약을 써야한다고 생각하지 않는다는 것이다. 경쟁이 만연한 산업에서 호경기든 침체기든 브랜드의 차별화는 점점 더 어려워지고 있는 것이 현실이다.

제품이나 서비스 경쟁이 만연한 산업에서 많은 제품은 시시한 제품이 되어가고 기업들은  ‘레드오션전략’에 따라 가격 경쟁을 선택한다. 따라서 각 회사의 이익은 점점 줄어드는 악순환이 거듭된다. 이런 현상의 결과중 하나는 인도나 중국과 같은 저임금 나라로 일자리들이 빠져나가는 것이다. 정부가 법적으로 이런 아웃소싱에 대한 문제를 풀려고 노력을 하지만 이것은 결코 장기적인 해결책이 아니다. 새로운 직업창출을 위한 장기적 해결은 일용품에 대한 경쟁의 쳇바퀴에서 벗어날 매력적인 제품과 서비스(‘블루오션’을 창출하는 것)를 만들어 내는 것이다. 그것은 결국 기업의 제품과 서비스를 ‘레드오션’에서 ‘블루오션’으로 옮기는 것이다. 이것만으로도 CEO들에게 ‘블루오션전략’이 꼭 필요한 이유가 된다.


Question 11
그렇다면 ‘레드오션’은 더 이상 유용하지 않다는 말씀인가요?

Kim & Mauborgne: 결코 그런 것은 아니다. 라이벌과의 경쟁을 초월함으로 ‘레드오션’에서 성공적으로 헤엄치는 것은 항상 중요하다. 따라서 ‘레드오션’은 항상 비즈니스 라이프의 한 요소일 것이다. 하지만 많은 산업에서 공급이 수요를 초월하고 있고 시장은 점점 더 작아져 경쟁이 만연해지는 상황이다. 이러한 상황에서 높은 성과를 지속적으로 바라기에는 부족하다. 따라서 기업들은 경쟁을 뛰어넘어 새로운 이익과 성장의 기회를 위해 ‘블루오션’을 창조해야 한다.

 원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]    

[블루오션전략 Q/A 12,13,14]
--MORE--
Question 12
“블우오션전략”은 새로운 것인가요?

Kim & Mauborgne: “블루오션”이라는 단어는 새롭지만 그 존재는 그렇지 않다. 그것들은 현재와 과거의 비즈니스 역사다. 백 년 전을 생각해 보고 자신에게 물어보라. 오늘날의 산업 중 그 당시 몰랐던 기업이 몇 개나 있을까? 기본적인 많은 기업들 자동차, 음반, 항공, 석유 화학 제품, 건강예방, 관리인 컨설팅 등의 것들은 들어보지도 못했거나 그 당시 생겨나기 시작한 것들이었다. 그러면 이제 시간을 30년 전으로 돌려보자. 몇 십억 달러 가치의 산업들, 개방투자신탁, 핸드폰, 전기로 돌아가는 공장들, 생물공학, 할인 소매점, 속달 배달, 미니밴, 스노우보드, 커피숍, 비디오 등 이러한 몇 가지만 보더라도 30년 전에는 별 의미가 없었던 산업들이다.

이제 다시 시간을 20년 후, 혹은 50년 후 미래로 돌려보고, 자신에게 현재 까지 알려지지 않은 사업 중 몇 개가 그 후에 존재할 것인가를 생각해 봐라. 만일 역사가 미래를 예측하는 구실을 조금이라도 한다면 답은 “많다”일 것이다. 따라서 “블루오션"은 존재해 왔고, 앞으로도 존재 할 것이다. 산업은 부동하는 것이 아니라 계속 발전하는 것이 현실이다. 운영은 향상되고, 시장은 확장되며 구성원들은 여기저기 이동한다. 그러나 역사가 알려주듯이 우리는 새로운 산업의 창조와 기존 산업의 재창조 가능성을 상당히 과소평가한다. 이 책은 ”블루오션“의 중요성과 존재를 명료하게 설명하는 것뿐만 아니라 실용적인 분석적 틀과 도구를 제시함으로써 기업들이 기회를 최대화하고 리스크를 최소화하는 ”블루오션“을 창조하고 포착할 수 있는 길을 제공한다.  

Question 13
“블루 오션 전략”을 읽음으로 운영자들이 얻을 수 있는 세 가지는 무엇입니까?

Kim & Mauborgne:
치열한 경쟁에서 벗어남으로 높은 성과를 얻는 기업이 되는 방법, 경쟁이 없는 시장에서 “블루오션”을 창조하여 기회를 최대화하고 리스크를 최소화하는 방법, 어떠한 조직이던 “레드오션”에서 “블루오션”으로 이동하는 실행에 있어 직원들의 신뢰와 헌신을 유지하며 장애를 뛰어 넘을 수 있는 방법 등이다.


Question 14
연구 중 많이 사용되는 기업이나 산업을 사용하지 않고 전략 변화를 분석한 이유는 무엇입니까? 그리고 전략 변화의 정의는 무엇입니까?

Kim & Mauborgne: 처음에 “블루오션” 창조에 대한 체계적 접근에 대해 우리 자신들에게 물어봤을 때. 우리는 비즈니스 학문에서 흔히 쓰이는 기본 분석 단위, 즉, 기업을 검토했다. 그러나 역사는 영원히 탁월한 기업이 없다는 것을 밝혀줬다. 1982년에 출간된 “In Search of Excellence"라는 비즈니스 책 중 첫 베스트셀러를 보더라도 책에서 거론된 모델 기업의 3분의 2가 고작 5년 만에 하락하였다. 비슷한 경우로 ”Built to Last"의 샘플 기업들 또한 산업성과를 제거 한 후 보았을 때 이 책의 많은 기업들은 더 이상 특별히 탁월한 기업들이 아니었다. 포스터와 캐플랜이 “Creative Destruction"에서 지적했듯 기재된 기업들은 시장을 뛰어넘은 성과를 얻었지만 사실 전체적인 산업 또한 그러했던 것이다.

그럼으로 영원히 탁월한 기업이 없다면, 또 같은 기업이 한때는 훌륭했다가 한때는 잘못된다면, 높은 성과의 기반을 탐구하는데 있어 기업은 기본 분석 단위로 적합하지 않다고 볼 수 있다. 마찬가지로 영원히 탁월한 산업 또한 없다. IT 산업을 봐도 5년 전에는 모두가 그 산업의 기업들을 부러워했지만 오늘날은 그 반대이다.

우리의 산업 역사 분석은 기업이나 산업이 아닌, 전략적인 변화가 “블루오션” 창조를 설명할 수 있는 기본적 분석 단위 이고 이익 성장의 기반인 것이다. 따라서 전략 변화란 ‘블루오션’을 창조하기 위한 경영자의 실행과 판단들이다. 우리가 지금껏 말한 전략적 변화, 즉 상당한 수요를 확장함과 동시에 제공하는 제품과 서비스가 새로운 시장 영역을 열고 포착하는 변화는 이익 향상에 대한 대단한 이야기들을 포함하고 있다.  “블루오션”이 창조, 포착되고 높은 성과를 얻을 수 있는 패턴을 이해하기위해 이러한 전략 변화를 위주로 (1880년부터 2000년 사이 30개 이상 산업에서 150 이상) 연구를 하였다.

 원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]  

한국경제신문 가치혁신연구소(http://value.hankyung.com)에서 정리한 블루오션 전략에 대한  
Q&A 자료입니다. 블루오션 전략에 대한 대부분의 궁금증을 해소할 수 있습니다.

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[블루오션전략 Q/A 1]

Question 1
‘레드오션’과 ‘블루오션’이 무엇을 의미하는지 정의해주세요.
그리고 왜 ‘레드’와 ‘블루’라는 색깔을 사용했나요?
Kim &Mauborgne : 우리는 시장을 ‘레드오션’과 ‘블루오션’이라는 단어로 분류하여 사용했다. ‘레드오션’은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 기존의 모든 산업을 말한다. ‘레드오션’에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 ‘레드오션’의 회사들은 기존 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 ‘레드오션’이 되어버리고 만다. 그래서 ‘레드오션’이라는 단어를 사용했다.  
반면에 ‘블루오션’은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀 지지않은 모든 산업을 말한다. ‘블루오션’에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 따라서 ‘블루오션’은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다. 다시 말해 ‘블루오션’은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 파워풀한 시장이다.
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[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

[블루오션전략 Q/A 2]


Question 2
‘블루오션’은 본질적으로 ‘레드오션’과 어떻게 다르나요?
Kim &Mauborgne : 간단히 말해, ‘레드오션전략’은 기존의 시장에서 어떻게 경쟁자를 앞지를 수 있는가에 대한 ‘시장경쟁전략’이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 경쟁을 피하기 위해 이미 설정된 시장 경계를 어떻게 벗어날 수 있는가에 대한 ‘시장창조전략’이다.
‘레드오션전략’은 산업구조의 조건이 주어져 있어서 회사는 한정된 시장 안에서 경쟁하도록 강요받는다고 가정한다. 따라서 회사는 주어진 시장구조를 받아들이고 산업 내에서 경쟁에 대항하기 위해 방어 가능한 포지션을 개척하도록 강요받게 된다. 시장에서 살아남기 위해, ‘레드오션전략’에 익숙한 경영자는 경쟁자가 무슨 행동을 하느냐를 주위 깊게 관찰하여 경쟁우위를 달성하는 것에 집중한다. 그러므로 ‘레드오션’에서의 시장 점유율 획득은 제로섬 게임이다. 왜냐하면 한 회사의 시장 점유율 획득은 다른 회사의 시장점유율 손실을 의미하기 때문이다. 따라서 경쟁은 모든 회사의 전략을 비슷하게 만들고 결국 다양한 전략은 한정된다.
이러한 전략적 사고는 회사로 하여금 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업을 나누도록 만들고 그 산업에 진입할 것인가 아닌가를 결정하게 만든다. 어떤 산업에 진입한 이후, 회사는 낮은 비용구조 또는 차별화 위치를 선택한다. (포터는 경쟁론에서 비용절감과 차별화는 동시에 성립될 수 없다고 했습니다.) 여기서 비용과 가치는 양자택일 관계로 보여진다. 왜냐하면 그 산업의 전체 수익 수준은 부를 창조하는 것 대신에, 주로 기업간에 부를 빼앗거나 재분배하는 것에 의해서 결정되기 때문이다. 그들은 성장이 점점 더 한정되어가는 ‘레드오션’에서 부를 쟁취하기위해 경쟁한다.
그러나 ‘블루오션전략’에서는 전략적 시도가 매우 다르다. 시장 구조와 경계는 오직 경영자의 머리 속에서만 존재한다는 것을 깨달은 경영자는 기존 시장의 구조와 그 경계가 그들의 생각을 제한하도록 만들지 않겠다는 생각을 갖고 있다. 그들은 엄청난 양의 추가 수요가 규정된 산업의 '밖'에 존재한다고 생각한다. 문제의 핵심은 어떻게 대량의 추가 수요를 창조해 내느냐 하는 것이다. 또 이러한 방법은 공급자 위주의 관점에서 고객 중심으로의 관점으로, 경쟁 중심에서 가치혁신 중심으로 관점의 변화를 필요로 한다 - 가치혁신이란 새로운 수요를 창출하기 위해 혁신적인 가치를 창조하는 것을 말한다. 이는 비용 절감과 차별화를 동시에 추구함으로써 달성될 수 있다.
‘블루오션전략’에는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업이 거의 구별되지 않는다. 왜냐하면 산업의 매력은 개별 기업의 성실한 노력을 통해 변화될 수 있기 때문이다. 시장 구조가 가치와 비용의 양자선택 구조를 깨뜨림으로써 변화될 수 있듯이 게임의 법칙 또한 그렇다. 따라서 오래된 게임에서의 경쟁은 무의미하게 되고 새로운 부는 수요를 증가시키는 것에 의해 창출된다. 그러므로 ‘블루오션전략’은 회사가 높은 수익을 달성할 수 있는 논제로섬 게임을 하도록 도와준다. 
원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]



[블루오션전략 Q/A 3,4]

Question 3
‘가치혁신’과 ‘블루오션전략’을 한마디로 어떻게 정의할 수 있나요?

Kim &Mauborgne : ‘블루오션전략’은 차별화와 비용절감의 양자택일 구조를 깨뜨려, 회사와 고객 모두에게 비약적인 가치를 창출하게 함으로써 경쟁을 무의미하게 만드는 체계적 접근을 말한다.

Question 4
‘블루오션전략’은 클레이튼 크리스텐슨의 ‘와해성 기술(혁신)’과 어떻게 다른가요?

Kim &Mauborgne : ‘와해성 기술(혁신)’은 기존 산업에 현재 종사하는 사람들에 의해 추가 서비스를 제공받을 고객을 확보하는 것에 관한 것이다. 이것은 저가격대로 저소득층을 겨냥한 와해성에 집중하는 것이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 기존의 산업 경계를 벗어날 뿐만 아니라 산업 경계 안에서도 경쟁이 없는 새로운 시장을 창조하여 경쟁을 무의미하게 만드는 것이다. 따라서 '블루오션전략'은 와해성 혁신과 같이 저가격대에 집중하는 것만을 의미하지는 않는다. (두 개념간의 결정적 차이는 바로 비고객의 발견이다. '와해성 혁신'이 기존 고객만을 타겟으로 한다면 '블루오션전략'은 비고객의 발견을 통해 거대 시장을 창출한다고 말할 수 있다.) 다시 말해 ‘블루오션전략’은 Curves, Formule 1, Borders, B&N, Pret A Manager, Yellow tail 등의 저가격대 뿐만 아니라 Dyson, Starbucks, Polo Ralph Lauren 등의 고가품에도 존재한다. 따라서 ‘블루오션전략’이 어느 산업의 ‘안’이라고 표현할 때에는 거대 수요 창출의 참가자 전체를 포함한다. 또한 ‘블루오션전략’은 Cirque du Soleil, eBay 등의 경우처럼 완전히 새로운 산업을 창조함으로써 기존의 산업 경계를 뛰어 넘는 다는 점에서 ‘와해성 혁신’과는 다르다.
이러한 개념적인 특징들 외에, ‘블루오션전략’은 무경쟁의 새로운 시장인 ‘블루오션’을 창조하기 위해 실용적이고 분석적인 틀과 도구를 제공한다.
원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

--MORE--
[블루오션전략 Q/A 5]

Question 5

‘블루오션전략’은 매우 높은 리스크를 안고 있다고 생각됩니다. ‘블루오션전략’은 리스크에 대한 문제점을 어떻게 설명하고 있나요?

Kim &Mauborgne : 무엇보다도 ‘블루오션전략’은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 전략이다. 물론 리스크가 없는 전략이란 존재하지 않는다. ‘레드오션전략’이든 ‘블루오션전략’이든 항상 리스크를 포함하고 있다. 그럼에도 불구하고 ‘레드오션’을 넘어 ‘블루오션’을 창조해내기 위해서는 기업들이 직면하는 6가지 주요 리스크를 줄일 수 있어야 한다.(①탐색 리스크, ②기획 리스크, ③규모 리스크, ④사업모델 리스크, ⑤조직 내 리스크, ⑥경영 리스크)
앞에 4개의 리스크는 전략 체계화를 통해, 나머지 2개 리스크는 전략 실행을 통해 해결될 수 있다.
‘블루오션전략’에서는 여섯 개의 원칙이 어떻게 각각의 리스크를 해결하는지 명확히 설명하고 있다.
‘블루오션’의 첫 번째 원칙은 ‘시장 경계를 재구성해라’이다. 이는 도처에 깔린 가능성으로부터 ‘블루오션’ 기회를 어떻게 성공적으로 찾아낼 것인가에 대한 것이다.
(레드오션의 기업들은 일반적으로 기존 시장의 구조 내에서 사업 기회를 찾기 때문에 좁은 시각으로 인해 탐색 리스크가 존재한다. 첫 번째 원칙은 다음과 같은 6가지 방법으로 사업 기회 탐색의 한계를 줄여줄 수 있다.)
①대체산업을 살펴봄    ②산업 내 전략집단을 살펴봄
③구매자 사슬을 살펴봄 ④보완적인 제품 및 서비스를 살펴봄
⑤구매자의 기능적, 감성적인 매력을 살펴봄 ⑥시간을 살펴봄

두 번째 원칙은 숫자가 아니라 큰 그림에 집중하는 것이다. 이는 ‘레드오션’의 전술적 움직임을 그대로 모방하는 것이 아니라 기업의 전략에 투자되는 많은 시간과 노력의 기획 리스크를 줄이는 방법이다.
(레드오션의 기업들은 산업 내 우수기업을 벤치마킹하거나 베스트-프렉티스를 모방하는 등 레드오션의 전술적 움직임을 그대로 쫓아가곤 한다. 결국 기업들은 대동소이한 전략으로 피 터지는 경쟁에 돌입하게 되고 이는 곧 전략의 부재로 이어지게 된다. 따라서 블루오션전략은 이러한 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하기 위해, 전략 캔버스와 PMS 지도 등을 통해 큰 그림을 볼 수 있는 도구를 제시하여 전략을 수립하는데 존재하는 기획 리스크를 줄여줄 수 있다.)
 세 번째 원칙은 ‘존재하는 수요를 넘어서라’이다. 이는 블루오션의 크기를 어떻게 최대화하여 규모 리스크를 줄일 수 있는가에 대해 설명한다.
(블루오션전략은 고객의 공통적 욕구에 기초하여 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하는 전략이다. 그런데 여기서 고객이라 함은 기존 산업 내 고객뿐만 아니라 비고객(3종류로 구분)을 포함하는 거대 수요를 말한다. 자사의 상품 및 서비스를 이용하지 않는 비고객을 관찰함으로써 그들의 욕구를 파악하고 거대 수요를 만족시키는 가치(효용)와 가격, 비용 구조를 마련하여 규모의 경제를 달성하는 것이다. 따라서 세 번째 원칙은 비고객을 만족시켜 새로운 시장을 창출하고 규모의 경제를 달성하여 규모 리스크를 줄이는 원칙이다.)
네 번째 원칙은 '전략적 배열을 올바르게 하라‘이다. 이는 ‘블루오션’ 아이디어로 상당한 수익을 얻을 수 있도록, 어떻게 확고한 사업모델을 만들 수 있는가를 설명한다. 이것은 사업모델 리스크를 줄일 수 있도록 해준다.
(블루오션 전략은 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하기 위해 소비자가 느끼는 효용 및 가치, 가격, 비용구조, 수용 등을 올바르게 배열해야 한다. 먼저 고객(비고객 포함)이 갖게 될 효용과 가치가 구매자 효용지도에 의해 명확해야 제시되어야 하고, 다수의 고객이 납득할만한 가격을 전략적으로 책정해야 한다. 다음으로 전략적 가격 책정에 의한 목표 수익을 얻을 수 있는 비용구조가 마련되어야 한다. 마지막으로 비즈니스 아이디어가 여러 장애 요인(조직 내 직원과의 장애, 협력업체와의 장애, 그리고 대중과의 장애)들에 의해 수용되어져야 한다. 요컨대 전략적 배열이 올바르게 이루어질 때 사업모델 리스크를 줄일 수 있다는 것이 네 번째 원칙이다.)  

다섯 번째 원칙은 ‘주요 조직 내 장애를 이겨내라’이다. 이는 ‘블루오션전략’을 실행함에 있어서 조직 내 리스크를 어떻게 이겨낼 수 있는가에 대한 방법이다.
(블루오션전략을 실행함에 있어서 기업들이 직면하게 되는 장애에는 ①인식적 장애 ②한정된 자원 장애 ③동기부여 장애 ④정치적 장애 등의 네 가지가 있다. 이러한 조직 내 리스크는 급소경영 리더십(티핑 포인트 리더십)을 통해 극복이 가능하다.)
마지막으로 여섯 번째 원칙은 ‘구체적인 전략 실행에 힘써라’이다. 이는 ‘블루오션전략’을 실행하는데 있어서 직원들로 하여금 어떻게 최선을 다 하도록 동기부여를 할 것인가 그리고 경영 리스크를 어떻게 극복할 것인가에 대한 방법이다.
(블루오션전략은 실행단계에서 공정한 절차가 매우 중요하다. 3E로 표현되는 공정한 절차는 참여(engagement)와 설명(explanation), 명확성에 대한 기대(expectation clarity) 등으로 구성된다. 이러한 전략 체계화 절차는 직원들의 태도를 신뢰와 자의적 참여정신으로 바꾸고 그들의 행동을 자발적 협조 상태로 바꾸어 놓는다. 마지막으로 전략 성과는 기대치를 초과하게 된다. 이러한 일련의 과정을 거쳐 직원들의 동기를 자극하고 경영리스크를 극복할 수 있다.)
요컨대 ‘블루오션전략’은 기회를 최대화 시키고 리스크를 최소화 시키는 전략이다.

원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

[블루오션전략 Q/A 6]

Question 6
경영논문이 종종 비판받는 이유는 아이디어가 훌륭해도 실질적인 해결책을 제시하는 데는 미약하다는데 있습니다. ‘블루오션전략’은 어떻게 다른가요?
Kim &Mauborgne : ‘블루오션전략’에서 우리는 전략체계에서부터 성공적인 실행에 이르기까지 블루오션을 창출하기 위해 필요한 분석적인 틀과 도구를 제시한다.
실제로 개척되지 않아 경쟁이 없는 시장이 존재 하는 것과 그러한 시장, 즉 “블루 오션”을 창조하기 위한 실용적인 도구와 방법론을 가지고 있느냐는 다른 것이다. 그것이 오늘날까지 “블루 오션”이 그저 기대에 그쳤던 이유였다.
이러한 ‘블루오션전략’의 분석 틀은 전략 분야에서 빠뜨려 왔던 핵심을 보충한다. 지난 25년 동안 교수와 컨설턴트들은 ‘레드오션’에서 경쟁하기 위해 굉장한 틀과 도구들을 만들고 개발시켜왔다. 예를 들면, 기존 산업의 조건을 분석하는 마이클 포터의 ‘경쟁론 - 5 forces’이 대표적이고 그 외 3개의 전략들이 있다. 그러나 기존 전략 분야의 틀과 도구들은 ‘블루오션’을 창출하기엔 여전히 미약하다. ‘용감해져라’, ‘실패에서 배워라’, ‘혁명가를 찾아라’ 등 경영진들에게 강조되는 이러한 격언들은 ‘블루오션’에서 성공적으로 항해하기위한 실용적인 분석 틀로서는 미약하다.
요컨대 ‘블루오션전략’에서 제시하는 실용적인 분석 틀과 도구가 없다면, 경영진들은 ‘경쟁 구도에서 벗어나라’는 시대적 요구에 부응할 수 없을 것이다.
우리는 최근 10년간, 기존 전략 분야의 미약함을 보충하고 ‘블루오션전략’을 체계화하기 위해 세계 유수 기업들을 연구하여 실용적인 분석 틀과 도구를 개발해왔다. 그리고 우리는 이러한 분석 틀과 도구들을 여러 회사에 적용하고 테스트하여 ‘블루오션’을 창출했고 많은 수익을 냈다.
원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]



[블루오션전략 Q/A 7]

Question 7
‘블루오션전략’은 소비자들로부터 몇 단계 상류에 있는 회사들을 포함한 모든 유형의 산업에 적용가능 한가요?

Kim &Mauborgne : 그렇다. ‘블루오션전략’은 B2C, B2B, 제조업, 제약업, 금융 서비스, Entertainment, IT, 심지어 방위산업 등에도 적용 가능하다. 실례로, 제트 여행 산업에서의 NetJet, 지방 자치 버스 산업의 NABI, 시멘트의 Cemex, 방위산업의 Joint Striker Fighter, Entertainment의 Cirque du Soleil 등 다양한 분야에서 ‘블루오션’이 창출되었다.
우리 경험에 의하면 소비자에서 몇 단계 떨어진 산업체에대한(후방산업 ; 일반 소비자가 고객이 아닌 기업을 고객으로 하는 B2B 관련 업체들로 해석된다.)  두 가지 흥미로운 결과를 발견했다. 첫째는 이런 산업의 회사들은 자신의 사업을 가치 혁신의 여지가 적은 후방산업으로만 본다.(Commodity Business ; 농,광산품, 원자재 등과 같이 일반 소비자를 고객으로 하는 사업이 아니라 최종상품의 원재료에 들어갈 상품을 생산하는 산업을 지칭한다고 해석된다. 따라서 후방산업이라는 용어를 사용했다. 이러한 후방산업 내 상품들은 이미 규격화, 표준화되어 있어서, 경영자들은 경쟁사를 벤치마킹하여 운영 효율성을 높이거나 원가 절감 등을 통해 경쟁사와 경쟁하는 ‘레드오션전략’을 사용한다.) 이것이 효과적인 자기최면을 걸어, 자신의 회사를 자사가 생산하는 1차 상품(일반상품의 원자재 등으로 사용되는 후방 산업의 생산품)과 동일시하여 자신의 회사를 가치혁신의 여지가 적은 산업으로 간주한다.
둘째는 소비자에서 몇 단계 더 떨어진 회사들을 관찰한 경우인데, 이 회사와 관련된 모든 회사를 소비자로 인식할 때 가치 혁신의 기회를 발견할 수 있다. 만일 한 회사가 이 회사와 직접 연관된 회사에 대해 가치 혁신의 기회를 찾지 못하면, 그 아래 단계 회사가 그 회사와 직결된 소비자에 대해 가치 혁신의 기회를 찾을 수 있는 기회가 존재한다. (따라서 가치혁신의 기회를 찾을 수 있는 산업은 전, 후방 산업 모두 가능하고 위의 예에서처럼 모든 유형의 산업에서 가능하다라고 해석된다.)
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[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

[블루오션전략 Q/A 8]


Question 8
"블루 오션 전략“은 창업하는 기업들을 위한 것인가요 아니면 기존 기업들을 위한 것인가요?
Kim &Mauborgne: “블루오션전략”이 새로운 시장과 변화하는 산업들의 역동성을 창조하기는 하지만 반드시 새로운 기업들에 의해서만 생겨나는 것은 아니다. 우리는 “블루오션” 창조에 대해 지난 100년 동안의 자료를 토대로 어떠한 패턴을 보이고 있는지 알아보았다. 우리의 결론은 “블루오션”이 기존 기업들과 새로운 기업들 모두에 의해 창조된다는 것이다. 그리고 새로운 기업들이 기존 기업들보다 새로운 시장을 만들기에 유리하다는 일반적인 선입견의 반례들을 찾았다. 예를 들어, 자동차 산업을 살펴보자. GM은 1920년대에 벌써 감성적이고 스타일 있는 “블루오션” 차를 만들었고, 70년대 일본 자동차 산업은 작고 연료소모량이 적은 자동차의 “블루오션”을 창조했다. 80년대 미니밴의 “블루오션”을 만들었던 크라이슬러 등의 회사는 모두 기존 회사들이었다. 더군다나 기존 기업들에 의해 만들어진 “블루오션”은 그 산업들의 중심에 있었다. 실제로 대부분의 “블루오션”은 “레드오션”을 초월하는 범위가 아닌, “레드오션” 내부에서 만들어 졌다. 이러한 사실들이 새로운 시장은 먼 곳에 있다는 선입견에 대해 의문을 던지게 만든다. “블루오션”은 어느 산업이건 바로 당신 옆에 있다. 기존 회사이건 새로운 회사이건 “블루오션”을 만든 회사는 수익을 올렸다.
우리의 결론은 흔히 새로운 시장 창조의 희생양으로 여겨지는 기존 대기업의 경영진들에게 희망적인 것이다. 그리고 대규모의 “R&D" 예산이 새로운 시장 창조의 비결이 아니라는 것이다.
가장 중요한 비결은 올바른 전략적 움직임이다. 또한 전략적 이동을 가능케 하는 요소들을 이해하는 회사들은 -새로운 회사건 기존 회사건- 지속적으로 “블루오션”을 창조할 뿐만 아니라 꾸준한 성장과 이윤을 얻게 된다. 다시 말해, “블루오션”의 창조는 회사의 규모나 나이에 의해 영향을 받는 것이 아니라, 전략과 경영 활동의 결과물에 의해 결정된다 할 수 있다.
원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

요즘 많은 화두가 되고 있는 "블루오션 전략" 요약본을 검색 중에
www.artandlife.pe.kr  '마케팅도서' 메뉴에서 우연히 구하게 되어 올립니다.
내용이 길어서 부득이 일부만 적었습니다. 전체 내용은 첨부 화일에 있습니다.
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Blue Ocean Strategy
- 미답의 시장을 개척하고 경쟁에서 벗어나 성공하는 방법

저자 : W. Chan Kim, Renee Mauborgne


MAIN IDEA

사실 경쟁자를 이기는 최선의 방법은 그들과 경쟁을 하지 않는 것이다. 달리 말하자면 기존 시장의 점유율을 두고 라이벌 업체와 머리를 맞대고 싸우는 일은 '붉은 바다' (여기서는 경쟁자를 벤치마킹 하고 그들을 능가하려는 방식이 사용된다)에서 경쟁하는 것과 같다. 이보다 훨씬 우수한 전략이 '푸른 바다' (아무도 이를 목표로 삼은 적이 없으며 거대한 성장 잠재력을 갖고 있는 미개척의 시장)를 목표로 하는 것이다. '붉은 바다'에서는 경쟁업체들이 아젠다를 결정한다. 하지만 '푸른 바다'에서는 경쟁업체들이 길을 잃고 표류하게 된다. 108개 기업을 10년 간에 걸쳐 연구한 결과, 새로 출시된 제품의 86%가 라인 확장 제품이었고, 오직 14% 만이 새로운 '푸른 바다' 시장을 개척하기 위한 것에 해당됐다. 그러나 이런 14%의 제품이 기업 수입의 38%, 수익의 61%를 차지했다. 그러므로 푸른 바다 전략을 따르는 기업들이 '남 따라 하기' 전략을 실행하는 기업들보다 성공 기회가 훨씬 더 크다고 할 수 있다. 따라서 푸른 바다를 만드는 것이 모든 경영자들의 목적이 되어야 한다.


푸른 바다 전략의 중심 목표는 가치 혁신, 즉 구매자를 위해서 가치를 높이는 동시에 비용을 낮추는 것이다. 가치 혁신은 푸른 바다 전략의 초석이다. 가치 혁신은 한 기업의 설비와 가격, 비용 구조가 적절하게 일치될 때만 달성할 수 있는 것이다. 이 같은 전체 시스템을 통한 접근법이 지속성 있는 푸른 바다를 창출한다. 이는 기업의 모든 기능적, 업무적 활동을 통합하기 때문이다.

대부분의 기업 전략은 군사전략에 기원을 두고 있다. 그러므로 기업 본부(headquarters)에 앉아 있는 최고 경영자(chief executive officers)들은 '일선'에서 고객을 직접 대면하는 직원들이 무엇을 하고 있는 지를 생각한다. 전쟁이란 항상 하나의 적에 맞서며, 정해진 영토를 놓고 싸우는 것을 중심으로 이뤄진다. 이런 유형의 시나리오에서는 시장점유율을 높이는 것이 가장 중요하다. 이것이 전통적인 붉은 바다 사고방식이다.

그러나 오늘날의 비즈니스 환경에서는 이와는 다른 아주 새로운 문제가 존재한다.

모든 산업에서 기술발달로 산업생산성이 향상됐다. 즉 모든 시장 부문에서 공급이 수요를 초과하는 것이다.

무역 장벽이 무너지고 세계화가 확고히 이뤄짐에 따라 높은 가격을 받는 틈새 시장이 소멸되고 있다.

선진국 시장에서 인구가 감소하면서 전세계적으로 많은 제품들에 대한 수요가 감소하고 있다.

그 결과 수익률이 줄어들고, 가격경쟁이 강화되며 많은 수의 제품들이 빠른 속도로 범용제품화 되고 있다. 기존 시장을 놓고 치열하게 경쟁해야 하는 상황(붉은 바다)을 피하기 위해서 아직 경쟁의 대상이 되지 않았으며 그러므로 잠재적인 수익성이 아주 높은 새로운 시장(푸른 바다)을 창출하려고 하는 기업들이 늘고 있다.

아주 성공적인 푸른 바다 전략의 사례로는 다음 같은 것들이 있다.

  Apple Computer는 디지털 뮤직 플레이어인 i-Pod와 디지털 뮤직 스토어인 iTune으로 디지털 뮤직 시장의 60%를 차지하고 있다.

  Ford는 1908년 기존 자동차의 절반 가격으로 모델-T를 도입했다.

  CNN은 1980년 일주일 내내 24시간 방송하는 실시간 뉴스를 도입했다.

  Cirque du Soleil은 1984년 서커스와 엔터테인먼트를 결합한 새로운 쇼 개념을 도입해 전통적인 서커스단이 100년에 걸쳐서 벌어들일 것보다 더 많은 수입을 20년도 안 되는 기간 동안에 달성했다.

  일본 자동차 업체들은 1970년대 미국 자동차 시장에 연비가 뛰어난 소형 차를 도입했다.

  Dell Computer는 1990년대 중반 PC산업에 주문제작에 의한 직접 판매 비즈니스 모델을 적용했다.

  American Multi-Cinema는 1995년 미국에서 24개의 스크린을 갖춘 메가플렉스를 설립했다. 고급 좌석과 보다 나은 화면, 뛰어난 음향시설을 무기로 메가플렉스는 VCR과 홈 씨어터가 최고인 것으로 여겨지던 시대에 관객들을 다시 영화관으로 불러모았다.

모든 푸른 바다는 성공을 가져온다. 이는 기존의 경쟁자를 물리치는 것보다는 가치 혁신에 더 초점을 맞추기 때문이다. 가치 혁신이란 단순한 개념이다.

가치혁신은 기업이 고객을 위한 효용과 가격, 비용편익을 혁신과 일치시킬 때 발생한다. 가치 혁신을 달성하는 기업들은 차별화와 비용절감을 동시에 추구한다. 이는 비고객층을 고객으로 전환함으로써 시장을 크게 늘린다는 것을 의미한다. 이를 달성하기 위한 관건은 이전에는 합당한 가격에 이용할 수 없었던 특징과 요소를 고객들에게 제공하는 것이다. 시간경과에 따라 규모의 경제가 실현되면 비용은 더욱 감소할 것이다.
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아직 내용이 많습니다. 첨부화일을 열어보세요...

그림에 적힌대로 함 해보세요...


당신도 보이시나요?.....