우연하게 눈에 띄어서 읽었던 책입니다. 성취지향적으로 일벌래로 살아왔던 "휴"를 통해 우리의 삶에 차가운 이성(머리) 뿐만 아니라 따뜻한 감성(가슴)도 더불어 필요함을 잘 나타내주고 있습니다.


개인차가 있겠지만 나름 느끼는 바가 많은 책이었습니다.


아래 글의 배치는  책의 내용들과 그 내용이 적힌 페이지 입니다.


자기마음이면서도자기가모르는마음이무의식이다.자신을이해하는것은자신도인지하지못하고있던자신의무의식을이해하는것이다.

18

사람이사람에게약이다.

31

인간관계에는 무엇을 알고 모르는 것에 좌우되지 않는 다른 영역이 관련되어 있는데, 우리의 마음과 행동을 지배하고 있는 무의식이 그것이다. 의식적으로는 잘해보려 해도 우리 내면을 지배하는 무의식이 그것을 방해한다.

35

마음이아플때그아픔이적절히처리되지않으면몸도함께고통을받게된다.그래서영국의의사핸리모즐리는"눈물로씻겨지지않은슬픔은몸을울게만든다"고했다. 특히 분노는 심한 마음의 통증을 일으키고 몸의 질병으로 나타난다.

76

자기 마음이면서도 자기가 모르는 마음이 있다 이것이 무의식이다. 어둠속에서 진행되기 때문에 인식하지 못한다 인식하지 못하니 치료할 수도 없다

90

마음속의아이는유년기에만들어진현상일뿐이다마음에상처를받고생겨나무의식에서살아왔던아이다.실상인어른이허상인'마음속의아이'의감정에지배당하며살아온것이다.이것을발견하는것이'통찰'이다.허상은허상이라는사실이밝혀지는순간 무력하게 사라지게 되어있다. (p108.자기발견 혹은 자기 이해가 치료효과를 가져온다. 이 발견을 정신의학에서는 '통찰'이라고 한다)

109

분노의 원인이 무엇이든 나를 작게 느끼게 하기 때문에 분노가 생기는 것이다

111

세상에는 나만이 할 수 있는 내 몫이 있고 그 몫의 삶을 사는 것이 나의 역할이다. 인간에겐 누구나 장점이 있고 재능이 있다. 남과 비교할 것 이 아니라 이미 내가 가진 내 재능을 온전히 발휘하며 살고 있는가 자문해보라

113

나는 남과의 비교를 통해 존재이유가 드러나는 존재가 아니라 내가 나인 것만으로도 존재이유가 충분하다

120

이것이 나만의 귀한 인생이고 나는 나에게 주어진 독특한 인생을 산다. 조건 때문이 아니라 인생의 개별성 때문에 인생은 값나가는 것이다. 성공은 내면에서 무엇을 하고 있는가로 결정되어진다

134

행복은높은데있는것이아니고서로의가치를인정해주는평지에있다.

147

자신의 단점과 부족한 부분을 편안하게 받아들일 수 있어야 성숙한 사람이다

154

눈높이를 조금만 낮춰보자. 자유로운 휴식의 세계가 열린다.

156

개의 세계에서도 큰 개는 큰 개 답다. 큰개는 유치하게 행동하지 않는다. 예수의 오른 뺨을 때리는 자에게 왼뺨을 돌려 대라는 말씀의 의미는 어른스러운 삶을 살라는 것이다. 아이와 같은 수준에서 맞받아치고 피투성이가 되어 싸우는 것은 철든 어른의 인격이 아니다

216



착각하는 CEO를 읽으면서 공감가고, 기억해둘만하다고 생각되는 부분들을 적어놓은 것입니다. 아주아주 강추하는 책입니다. 꼭 구입해서 정독해보시길 권해드립니다.


이 책이 기본적으로는 직장과 관련된 부분들을 다루고 있는데 읽어보면 아시겠지만 사실 가정생활이나 기타 사회생활에도 적용할만한 부분들이 아주 많았습니다. 자주 보면서 잊지않고 제 직장생활과 가정생활, 교회와 사회생활에도 적용해가려고 합니다.


아래 글의 배치는  책의 내용들과 그 내용이 적힌 페이지들입니다.

인간이한번에집중하여기억해낼수있는가짓수가일곱개내외에불과하다.(하버드대조지밀러,1956)대다수의기업들은많은지표를측정할수록조직을더잘관리할수있고상세한지침을하달해야직원들이일사분란하게업무를수행할수있다는미신에서아직도벗어나지못하고있다. 회사의 중대한 의사결정 과정을 직원들에게 숨기려 하거나,한 번에 떠올릴 수조차 없는 여러 개의 평가지표가 난무한다는 것은 회사가 직원을 신뢰하지 않으며 직원들을 아무 것도 모르는 어린아이로 간주한다는 뜻이다.

14

통제의도구인규정은기본적으로구성원들에대한불신에서비롯된다.직원들을믿지않아서발생하는손실은규정을정함으로써얻는이득을훨씬뛰어넘는다. - 보스턴 소방본부의 유급병가 년간 15일 규정 - 어떤 회사의 자정이후 택시 이용시에만 비용인정 규정

22

회사가직원들을신뢰하지않으면그불신에대한일종의앙갚음으로직원들역시회사를믿지않을뿐더러자신의이익을극대화시키기위해행동할뿐이다.

23

의무를 강조하기 보다는 자긍심을 자극하는 방법이 긍정적인 변화를 유도하는데 효과적이다

30

바람직하지 못한 행동을 제재하고 긍정적인 행동을 유도할 목적으로 행해지는 통제나 벌칙이 당위적 규범없이 기술적 규범으로만 제시될 경우 올바른 행동은 커녕 직원들의 무 행동(inaction)이 강화되기도 한다

32

집단이 산출하는 결과는 개인들의 노력을 모두 합한 값보다 작다 - 링겔만 효과

44

무임승차자의 증가를 사전에 차단하지 못한다면 기여도가 큰 인재들은 회사를 가장 먼저 떠나버리고 무능한 사람들만이 남아 조직을 근근이 꾸려가게 된다. - 파킨슨의 법칙

47

성질이다른개인의성과를비교하여줄을세우는상대평가방식은직원들의사회적태만과무임승차욕구를줄이지못한다.

52

무임승차자를발본색원할도리는없다.제도에편승하고조직에기생하는무임승차자가눈엣가시처럼보기싫더라도그들을어느정도용인하는것이조직의지속가능한건강과발전에도움이된다는발상의전환이필요하다.

56

노는직원을없애려고하다가는회사의생산성이급격히추락하는상황에처한다.

56

정시 퇴근하는 직원을 고깝게 보거나 조직에 충성할 줄 모르는 직원이라 낙인 찍는 상사처럼 생산성을 까먹는 관리자도 없을것이다. 야근이 생상성 저하 뿐만 아니라 비윤리적인 행동을 유발하고 강화하는 강력한 인자이다

69

관행으로굳어진것들의대부분은'신성한암소'일확률이높다."이렇게하는것이우리의문화이자방식이다"라는말은신성한암소가서식한다는결정적증거다. 조직에서 이유를 모른채 문화라는 말로 포장된 절차나 방식이 무엇에서 유래했는지 따져본 후에 당시의 상황과 현재의 상황이 맞지 않는다고 판단되면 과감히 없애면 된다

94

구성원들을 변화에 동참시키려면 불특정 다수를 대상으로 하는 전략보다는 변화의 촉매 역할을 담당할 소수의 사람들을 변화의 리더로 집중 양성하는 전략이 훨씬 효과적이다

102

인간의현재지향편향을이해한다면먼미래의일처럼느껴지는목표를바로지금의일로잘게쪼개거나표현할줄알아야한다.

104

신성한암소를몰아내는일처럼위험부담이큰혁신을추진할때면우리는그일을단칼에깨끗이끝내야한다고믿는다. '남들이 다 그렇게 하니 우리도 저높은 별을 지향하겠다'는 꿈은 누구에게는 도전정신이겠지만 상당수의 직원들에게는 공상으로 여겨진다. "코끼리를 통채로 먹지마라"

106

리더가구성원들의만장일치를조장하고구성원들이이에순응하는문화는'적응력제로'라는파국으로치닫는가장빠른지름길인셈이다.

114

의사결정의난이도와중대성이모두높은상황에서는구성원들이집단의의견에순응하기쉽다. 만장일치가 조직 건강에 적신호라면 '조용한 조직'은 폭풍전야처럼 심각한 사태가 언제 발생할지 모르는 매우 위험한 상태의 조직인 셈이다

118

실수와 반대가 없는 조직일수록 무언가 감추는 것이 분명하다고 생각해야 옳다

121

경쟁에서 살아남아야 한다는 지상과제하에 일사불란한 행동을 직원들에게 요구하는 경영자들은 바로 자신이 의사소통 단절의 근본 원인이 아닌지 살필 필요가 있다. 자신의 말을 이유없이 따르는 조용한 직원들은 혁신의 주체가 되지 못한다는 점을 깨달아야 한다. 혁신은 할말을 자유롭게 내지르는 이단자로부터 시작되기 때문이다

124

다수의 의견이 충돌하며 의사결정과 실행 속도를 지연시키는 조금은 엉성하고 답답해보이는 조직이 일사불란함이 연출된 조직을 항상 이긴다

132

일사불란함을추구하거나겉으로일사분란하게움직이는조직에서나타나는특징중하나는'소통'을강조하고각종회의가많다는것이다.

136

자신만만하고때론다른사람을지배하거나억압하기도하면서자신의주장과의견을강하게밀고나가는리더는다른이들로부터좋은리더라는평가를받지만그것이곧좋은성과로이어지기는어렵다. 나르시시스트적인 리더들은 자신이 가진 정보나 지식이 가장 고유하고 우수하다고 여기기 때문에 조직의 정보 공유를 어렵게 만들고, 공감능력이 부족하기 때문에 사회적 감수성이 요구되는 일의 성과를 저해한다.

160

진짜 똑똑한 사람은 어떤 아이디어의 '되는 이유'를 발굴하거나 지지하는 사람임에도 현실에서는 반대를 일삼고 남에게 상처를 주면서까지 공격하는 사람이 더 똑똑하다는 평가를 받는다

180

나르시시스트는어떤일이일어나는것을막을만큼똑똑하긴하지만문제를극복할방안을모색할수있을정도로똑똑하지는못하다.

180

나르시시스트들은조직의정체를심화시키는'내부의적'으로행동하기때문에조직은실행력이급격히저하되고만다.

180

좋은 아이디어인데도 '안되는 이유'만을 강조함으로써 자신을 돋보이려하는 나르시시스트의 음모에 속아 넘어가지 말아야한다

180

나와 모르는 사람이 뛰어난 성과를 거둘 때보다 나와 가까이 지내는 사람이 놀라운 일을 이루었을때 더 큰 심리적 압박을 받는다

185

핵심인재 경영에 실패하는 이유는 우수인재를 잘 관리하지 못해서가 아니라 우수인재를 뒷받침해야할 보통 인재를 무시함으로써 그의 동기를 저하시키기 때문이다

192

우수인재 와 보통인재를 구분하여 고정화시키려는 제도를 폐기하고 바라보는 관점이나 기준에 따라 특정 직원이 우수인재와 보통인재 사이를 넘나들 수 있다고 간주하는 것이 최선이다

197

직원들의성과와역량은큰차이가나지않을뿐더러정규분포를따르지도않는다.p197멱함수분포를기준으로하면직원들대부분의성과는거의비슷한수준이고뛰어난성과를보이는직원은매우소수라고봐야옳다. p199 성과든 역량이든 정규분포에 근거하여 직원들에게 이루어지는 상대 평가는 대단히 잘못된 가정에 기반하고 있다. p200

200

여러 조건이 동일하다면 이미 뛰어난 직원들의 능력을 더 높이기 위해 투자하는 것보다는 보통 수준의 직원들의 능력을 끌어 올리는 것이 더 유리하다

203

업계 최고의 기업이든 말단에 위치한 기업이든 상대 평가를 통해 "10% 내외 직원을 자기네 회사의 우수 인재로 관리하는 제도는 득보다 실이 훨씬 많으며 결국은 조직문화를 해치는 주범이다"

204

윗직급에서 요구되는 역량이 무엇인지 정확히 파악하고 그것에 적합한 사람을 "새로 채용하듯" 승진시켜야 한다

207

아랫직급에서 우수 인재라고 평가된 직원을 "보상하는 차원"에서 승진시키는 관행은 장기적으로 조직의 역량을 떨어뜨리는 지름길이지 모른다

207

우수한 인재를 뽑고자 실시하는 인터뷰에서...지원자의 역량이나 경력 등의 자질보다 '문화적 동질성' 이 채용 여부에 더 큰 영향을 미친다

214

구조화된면접이인터뷰의효과를극대화할수있는방법이다 - 지원자를 인터뷰하기 전에 성공적인 직무수행에 필요한 특성(역량)들을 먼저 결정해야한다 - 서로 겹치는 부분 없이 배타적인 여섯개 내외의 특성들을 선택하는 것이 적절하다. - 특성별로 서너개의 구조화된 질문을 설정하고 5점 철도나 7점 척도로 측정할 준비를 갖춘다. - 인터뷰 진행 시 반드시 하나의 특성에 대해 평가를 마치고 나서 그 다음 특성을 평가하기 위한 질문으로 넘어가야 한다. - 최종 결정 권한을 면접관에게 주지 않고 각 항목별로 그들이 매긴 점수를 합산하여 결정한다 지원자의 특성을 계량화하여 측정하는 방식이 면접관이 직관으로 총점을 매기는 방식보다 훨씬 정교하다. 직관적 판단을 묵살해서는 안되지만 그것을 믿어서도 안된다

218

면접관들은과거에높은성과를달성한지원자보다높은잠재력이있다고평가받은지원자를뽑으려는경향을보인다. 다른 사람에게 선택받으려면 단순히 자기가 과거에 어떤 성취를 이루었다고 이야기하는 것 보다는 그 성취가 자신의 잠재력을 증명하는 근거라고 이야기하는 편이 설득력을 높이는 방법이다.

223

머리좋은사람,즉인지능력이뛰어난사람들은그렇지못한사람들에비해압박강도가센조건에서'초킹현상(극도로긴장하고나당황하여일을그르치는현상)'을보이며무너질확률이크다. 일반적인 조직에서 대개는 문제의 원인을 다각도로 들여다보며 해법을 마련할 시간이 비교적 충분히 주어진다. 압박면접은 우수인재를 '걸러서 버리는' 역효과를 야기할 수있다. 압박면접을 하더라도 지원자의 능력 대부분을 평가하는 수단으로 여기지 말고 다른 방식의 평가로 보완하는 조치가 필요하다.

227

평범한 지원자에게 '능력과 스펙이 그리 뛰어나지 않음에도 당신을 뽑았다'란 메세지를 어떤 식으로든 전달하면 지원자는 그 보답으로 더 많은 노력을 기울이고 그에따라 고용주가 얻는 이득은 평범한 지원자를 뽑을 경우가 뛰어난 지원자를 뽑을 경우보다 40%나 많았다. 스펙이 떨어지는 직원을 뽑는 것이 적어도 손해는 아니다. 스펙은 회사에서 노력을 보장하지 않는다. 높은 성과는 더더욱 담보하지 못한다

232

목표를 정할 때 그것을 '언제 실행에 옮길지', '어디에 있을 때 수행할지'를 미리 정해 놓는 간단한 조치가 실행률을 높인다. (한,두개의 목표일 때)

236

직원들의목표달성동기를살리고그것을유지시키려면세가지이상의목표는지양해야한다.

240

누군가가목표달성과정에서힘겨워하거나애를먹을때상투적으로던지곤하는'목표에집중하라','목표를생생하게그려라','그날얻게될열매를상상하라'등의조언은불필요한뿐만아니라목표달성을더욱어렵게만든다. 처음에 어떤 일을 한번 해보라고 할 때는 그 일을 달성한 후에 얻게될 목표로 동기를 부여해야 하지만, 이미 진행중일 때는 강조하지 않는 것이 좋다. "그날을 위해 참고 견뎌 내라" 고 말하기 보다는 일의 경험과 경험을 통해 얻는 소소한 재미를 강조하라.

243

목표에 지나치게 집중하면 안되는 또하나의 이유는 많은 진전을 이루었다고 느낄수록 목표달성에 반하는 행동을 무의식적으로 하고 싶어 한다는데 있다. 살이 빠지면 다시 찌는 것에는 다 이유가 있다

243

100을훨씬넘어선성과가진짜로도달해야할수치임에도목표치를정해두는바람에100언저리에서멈추는것은아닐까?목표치설정이이런역효과를야기할지모른다는점을유의해야한다.

246

진정한성과에도달하기위해서는개인이든조직이든목표에얼마나접근했는지자주확인하는것보다목표달성을위해얼마나노력했는지를살펴야한다.

247

초기에는목표달성과정에새로돌입한다는신선감에,말기에는목표를곧달성해낼것이라는기대감에높은동기를갖는다.하지만목표가무엇이든중기가가장힘든시기이다.

250

어떤과제를목표로정하겠다고결심하는최초의동기를손쉽게발화시키려면'한발들여놓기'전략(10을달성하자고하기보다12를목표로하고2는이미달성된것이나마찬가지니앞으로10만달성하자)을통해'어렵지만충분히성공할수있다'는공감대를형성해야한다.

252

확고한의지를가진사람에게는달성되지못한부분을강조하는것(To-Go프레임,앞으로모금해야할금액(해야할분량)이얼마남았다)이효과적이고,상대적으로의지와관심이약한자에게는지금까지달성된부분을강조하는것(To-Date프레임,현재까지의모금액(달성한목표치)이얼마다)이효과적이다. 관리자라면 그 포인트를 찾아내고 그 매커니즘을 실행에 옮기는 일을 최우선 의무 중 하나로 기억해야 한다.

254

시간이흐르면피드백해야하는이유를잊어버리고각자가서로다르게(보통은자기에게유리하게)기억하기때문에피드백은즉각적이고일상적으로이루어져야한다. 그렇다면 피드백은 상세할수록 좋을까? 부하직원에 대한 지나친 피드백은 자율성을 떨어뜨리고 그에 따라 목표를 이루려는 동기도 저하될지 모른다. 시시콜콜한 피드백은 직원에게 잔소리로 느껴진다. 피드백도 중용이 중요하다. 모호한 피드백과 상세한 피드백 사이에서 적절한 균형을 맞춰야한다.

255

조직문화의근본적인변화가전제되지않으면깜짝이벤트는직원들의냉소만심화시킨다. 관리자들이 직원들을 코칭할 때 성과에 대한 의무감을 강조할 것이 아니라 어떻게 하면 업무에서 흥미를 찾고 재미를 느낄 수 있을 지 조언학ㅎ 피드백하는 것이 중요하다.

260

초보자(처음시작할때)에게는긍정적인피드백을,숙련자(익숙할때)에게는부정적인피드백을주어야그사람(과제)의몰입과성과의형상을기대할수있다.

262

어떤일에대한금전적인보상이사람들의내적동기를갉아먹을뿐만아니라,내적동기가외적동기로대체된상태에서보상이줄거나없어지면더이상그일을하지않으려한다.

266

외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다

268

'A를 하면 B를 주겠다' 식으로 보상을 제시하면 사람들로 하여금 A 보다 B에 집중케 하는 역효과가 생긴다 '일을 잘하면 돈을 주겠다'는 보상 방식은 직원들에게 일보다는 돈이 더 중요하다는 엉뚱한 신호를 주고, 그바람에 오로지 돈이라는 외적동기에 의해서만 일하는 이유를 확인하도록 직원들을 조건화시킨다

269

보상은 잘된 일에 대한 인정이나 감사의 표시로만 사용해야 하지,성과주의 인사제도처럼 전면적인 동기부여의 방법으로 사용해서는 곤란하다 - 에드워드 데시

272

성과 압력이 높아질수록 팀원들은 갈등을 피해 합의하려하고, 상식적인 지식만을 취하려 하며, '잘하는 것'보다 '완수하는 것'에 초점을 맞추고, 위계에 순응하게 된다

274

보상이어느수준을넘으면비례관계가깨지고오히려성과가하락한다.

276

'나는회사로부터배려받고있다''내성과는정당하게인정받고있다'라는메세지를직원들이받게하는데금전적보상은한계를지니므로그런메세지를직원들에게올바르게인식시키려면비금전적보상을함께제공해야한다.비금전적보상의핵심성공포인트는"예상밖"이어야한다.예)근속년수가일정정도되면해외여행을보내주는비금전적보상은직원들로하여금당연히받아야하는권리로인식되기때문에돈만낭비할가능성이크다.

279

'이달의 우수사원'은 비록 비금전적 보상법이라 해도 상을 주는 시기가 정해져 있고 수상자를 결정하는 방식이 예정되어 있기에 오히려 열심히 일하고자 하는 동기를 저하시킨다. 1등만 인정받는 '이달의 우수사원' 제도는 1등이 아닌 사람들을 모두 루저로 인식하도록 만드는 부작용을 야기한다

280

자신의 노력을 올바르게 인정받지 못할수록 더 많은 보상을 요구한다

284

많은경우목표를세우고평가하여서열을매기는단순한측정과정을성과관리라고오해한다.돈보다는인정과일의의미가성과관리의핵심이어야한다.

286

많은 기업들은 금전적 보상을 통해 직원들의 자발적인 협력을 기대하지만 사실 돈은 직원들간의 협력을 깨뜨리는 가장 확실하면서도 가장 간단한 도구다

286

선행이나 봉사가 금액으로 매겨질 때는 그에 상응하는 만큼만 행동하려 하는 것이 인간의 심리다. 따라서 돈이 자발적인 협조를 증진한다는 생각은 틀려도 한참 틀린 것이다

292

무언가를 해야할 이유가 더해지면 그 행동이 더 강화되는 것이 일반적이지만 더해지는 이유가 돈이라면 행동하려는 욕구가 오히려 약화된다

294

자원봉사, 헌혈, 혐오시설 찬성 등과 같은 일종의 사회적 협력을 활성화하려면 시민으로서의 책무, 공존공생의 미덕 등 사회 규범을 강조하는 캠페인을 지속적으로 펼치는 것이 유일한 방법이다

295

돈이 개입되면 사회적 협력이든 개인들간의 협력이든 쉽게 망가지고 만다. '돈'을 연상시키는 아주 사소한 장치만으로도 모래성처럼 쉽사리 무너지는 것이 바로 '협력'이다

295

개인성과급적용은직원들의협력과시너지를촉진하기는커녕정보의원활한소통을막고협조적인분위기를깨뜨리며결국성과까지지지부진하게만든다 - 그룹 성과급만 받기로 한 팀이 개인성과급만 받기로 하거나 그룹성과급과 개인성과급을 함께 받기로한 팀보다 더 좋은 성과를 나타낸다

303

직원들은 생각보다 이기적이지 않다 성과급은 이타적인 직원들이 잘 꾸려가던 회사를 이기심이 충만한 직원들로 가득 채우는 촉매제다

305

기본적으로 협력은 만남과 의사소통을 통한 교감에서 출발한다

309

내부 경쟁은 조직보다 개인의 노력과 성공을 강조하기에 조직에 기여하려는 동기, 그리고 공정한 룰을 준수하려는 의지를 약화시킨다. 조직충성도와 헌신이 뒤로 밀려나게 된다

315

내부경쟁의 강화가 부정행위와 속임수의 증가라는 부작용을 낳는다

315

경쟁으로 인해 직원들간의 정보 공유가 단절되면 특정 개인의 성과는 높아질지 몰라도 조직 전체를 보면 보이지 않는 손실비용이 상당하다.

317

내부 경쟁을 강조하는 분위기는 비용을 증가시킬 뿐 아니라 직원들이 최대의 성과를 달성하지 못하게 막는 직접적인 요인으로도 작용한다

317

참가자들이최대의이익을얻으며윈-윈하는방법은서로협력하는것이다. 성공은 상대방을 눌러 이기는 것이 아닌, 상대방으로부터 협력을 이끌어 내는데 있다 -정치경제학자 로보트 액셀로드

319

경쟁은 도깨비방망이가 아니다. 경쟁은 고비용의 경영 방식임을 깨닫고 소모적인 내부 경쟁을 야기하는 제도와 문화를 걷어내는 일에 우선순위를 두어야 한다

319

외부경쟁이 심화되고 환경이 비우호적으로 변화할 때 직원간의 내부 경쟁을 강화하는 조치는 협력을 통해 난관을 극복하고자 하는 생명의 본성에 반할 뿐더러 생존력을 떨어뜨리는 악성 요소가 된다

322

신년사에서'외부환경이우호적이지않으니금년에는모든구성원들이똘똘뭉쳐위기에잘대처하자'고강조하면서도기존의협력적관계를해칠뿐만아니라새로운협력이자라날수없도록강력한성과주의제도를실시하는모습은참으로모순이아닐수없다. '인간은 이기적' 이라는 관점하에 직원들을 내부 경쟁의 장으로 내몬다면 절대 외부 경쟁력을 키울 수 없다

323

직원들의 업무영역을 자로 잰 듯 확실히 구분하고 개인의 성과 목표를 정량적으로 측정하는 성과주의 문화는 직원들이 협력하려는 동기 자체를 감소시키고 그로인해 동일한 난이도의 업무를 더욱 힘들게 느끼게 할 것이다

328

직원들에게 높은 성과 목표를 부여하기보다는 협력적인 조직문화를 구축하는 일, 그리고 직원들 스스로 자신의 역량을 키움으로써 동료들과 도움을 주고 받으려는 자발적인 조직문화를 일구는 것이 진정한 성과주의 문화다

329

경쟁은 양날의 칼이다. 협력이 없는 경쟁은 그 칼날이 자기 자신을 향하게 할 것이다

329

개인간의 경쟁에 불을 붙여 조직성과를 제고하겠다는 정책은 이타적으로 행동하면 평가와 연봉에 불리하다는 점을 직원들의 뇌리에 심는다. 이타적인 직원을 보호하는 다른 장치가 없다면 경쟁은 이기적인 자만 살리고 이타적인 자를 죽이는 가장 은근하면서도 확실한 방법일 것이다

331

경영자들은스스로자신은고고한사람이지만직원들은돈을주면좋아하는속물같은존재라고여기는경향이있다. '직원들이 일을 잘하게 하려면 (돈보다) 유능한 일꾼이라는 자부심을 심어 주어야 한다' (사회심리학자 렌시스 리커트)

335

차등보상이성과에긍정적인효과를준다는기존의통념은옳지않다.보상이압박감을가중시켜사고의유연성을해치고학습의지를저하시키며일의가치를떨어뜨린다.차등보상으로성과의양과질을기대한다는것은순진한발상이다.

338

차등보상을경계해야하는또하나의이유는보상이없어도기꺼이발휘했던자발성이온천탕에떨어지는눈송이마냥순식간에사라진다는데있다.

338

돈이개입되면사람들은시장규범이라는관점으로사물을바라보면서그기준에따라행동하고자한다.이는보상의많고적음에따라자신의노동력을얼마나제공할지를가늠한다는뜻이다. 반면 돈이 관련되지 않은 일에 대해서 사람들은 기본적으로 사회규범 따라 행동한다. 뭔가를 부탁 받으면 상대방을 배려하고 그에게 인정을 베풀어야 한다는 의무감을 갖게 되어 기꺼이 자신의 시간과 수고를 자발적으로 지불하고자 한다

340

회사 성과를 높일 목적이라면 애써 형성된 사회규범을 차등 보상이라는 쉬운 해법으로 해치는 오류는 범하지 말아야 한다. 직원들을 시장규범 하에서 시장경제적으로 생각하도록 만들고선 그들에게 자발성과 애사심을 요구하는 것은 크나큰 모순이다.

341

득보다 실이 크다면 아무리 유행하는 기법이라 해도 휘둘리지 않고 자기 길을 가는 것이 진정한 용기이다.

352

당신의회사에서현재차등보상의도입을계획중이라면휴렛팩커드의사례를떠올리며재고하기바란다.이미차등보상을운영중이라면어떻게해야그제도를뜯어낼지고민하는것이진정한용기이자경영의중용이다.

353

평가는 절대 객관적일 수 없다

361

평소 미운털 박힌 직원이나 열등하게 보이는 직원이 좋은 성과를 달성한 모습을 보고 '그건 걔가 잘해서가 아니라 누군가에게 도움을 받았기 때문일거야' 라고 폄하하고 재해석하는 관리자는 자신이 확정 편향과 프레이밍 효과에 빠지지 않았는지 스스로 돌아봐야 한다. 조금이나마 평가의 객관성을 유지하려면 자신이 직원에게 내린 평가를 냉정히 의심해야 한다 확증 편향 - Comfirmation Bias. 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거 만을 찾으려하고 반대되는 근거는 무시하려는 경향 프레이밍 효과 - Framing effect 동일한 현상이나 사물이 '어떻게 포장되느냐'에 따라 판단과 선택이 달라지는 현상

365

평가는 본질적으로 불완전한 사람들이 행하는 것이기에 완벽할 수 없다는 사실을 인정하고 서로 한발 물러서서 평가 결과를 되짚어 보며 잘못된 점을 수정해가는 것이 평가의 오류를 최소화하는 최선의 방법이다

377

절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하는 인간 본성으로 인해 내부 경쟁을 통해 평가 서열화, 차등성과급, 승진 포인트 등과 같이 상대적인 수준 차이를 강조함으로써 성과 창출을 독려하는 평가는 직원의 불만의 영원히 없앨수 없을 뿐더러 오히려 증폭시키게 된다

382

개인의역량을조직의성과로연결시키는책임은시스템(제도,인프라,조직문화)에있다.

391

개인의역량,내적동기의근원,경력개발의요구등에적합한시스템(제도,인프라,조직문화등)을갖출생각은하지않고오직직원개인의부단한노력과기여를(높은성과급이라는)당근으로달래고(엄격한평가라는)채찍으로강요하는조직은직원들을쉽게번-아웃(burnout)시키며방치할지모른다.

391

직원들이 일의 가치를 상실하고 번-아웃됐다면 성과도 번-아웃된다. 번-아웃된 조직에 활력을 불어넣으려면 엄격한 평가와 높은 성과급이라는 당근과 채찍을 흔들어대기보다 조직 내의 생활환경과 시스템을 일의 의미와 가치로 가득 채움으로써 직원들의 만족도를 높여야 한다. (전제-구성원들 간의 신뢰형성)

392

기업이아끼고가꿔야할최고의자산은기술이나인재가아닌신뢰다.신뢰가없다면인재도없고기술도없다.

395

직원만족이고객만족의엔진이자연료이다.직원을만족시키면자연스럽게고객을만족시킬것이고만족한고객은다시찾아올것이므로결과적으로주주에게도이익이된다.

398

주인의식은자발성에서나오며자발성은만족한직원으로부터나온다.

399

어떤 조직이 보수적이고 배타적인 성향이 강하다면 그것은 그만큼 외부의 충격에 취약하다는 점을 무의식적으로 드러내는 자기 방어일 수 있다

415

개방성이 낮고 외부에 배타적인 조직이 취하는 전략이 보수적이고 항상 그나물에 그 밥인 이유는 그렇게 하는 것이 전략적으로 유리하기 때문이 아니라 바로 기존 체계가 와해될지도 모른다는 두려움 때문이다

415

"우리가 가장 두려워 해야 할 것은 바로 두려움 그 자체 이다" - 프랭클린 루즈벨트

416

시간적여유없이중대한전력을수립해야할수록보수화가가중되기때문에혁신적으로사고하는것이심리적으로매우어렵다.(현상에머무르려는것이외의다른전략은쉽사리떠오르지않는다)

418

(위급한시기에)조직이내놓는전략이풀빵찍어내듯매번비슷하다면아무생각없는사람들에의해아무생각없이조직이흘러간다는의미일지모른다.

419

보수주의적 경영의 타파는 거창하고 두꺼운 전략 보고서가 아니라 현장을 찾아 고객에게 귀를 여는 작은 일부터 시작된다

422

아무것도 버리지 않은 채 어떻게든 모든걸 다 잘 해내겠다는 고집 또한 보수주의적 전략의 전형적인 특징이다

423

상대적으로경쟁력이약한기업일수록강점에자원을최대한집중시키고약점은무시하려는배짱이필요하다.위험에처할수록시장전체를상대하려하기보다는가장잘할수있는세그먼트만을선택하고나머지것들은미련없이버려야한다.

424

어떤 고객, 상품, 시장을 버릴 것인가를 결정하는 일이 어떤 고객, 상품, 시장을 선택할 것인가란 문제보다 선결되어야 할 의사결정 사안이다

425

변화가필요할때는확실히변해야한다.그러려면생소하고불편한것보다는우리회사에서익숙하고편안한것이무엇인지먼저바라봐야한다.그것을넘어서라!

428

기업은 끊임없이 시도하고 진화해야 한다. 여러 가지 전략들을 실험하고 또 실험해야 한다. 전략의 실패 가능성을 인정하고 실패하더라도 피해가 덜 가는 범위에서 여러개의 돌연변이 전략을 '실행하고 빠지는 것'이 현명한 행동이다. 직전에 실행했던 전략의 실패로부터 교훈을 얻으며 적합성이 증명된 전략에 집중하는 방식이 변화를 추구하는 기업의 올바른 적응 과정이다

430

보수주의적전략을한문장으로정리하면"과거의것을그대로고수하고변하지않으려는전략"이고이를다시두글자로줄인다면'관성'이라고말할수있다 - 관성에는 할동적관성(과거의 성공전략을 그대로 답습한다), 단기전략 관성(모호한 장기적 성공보다 생생한 단기 효과만 노린다), 저가격 관성(저가의 제품을 내놓으면 이익을 낼 수 있다), 가짓수 관성(많은 가짓수가 이익을 신장시킨다), 단순화 관성(빠른 문제해결을 이유로 전체를 보지않고 단순하게 한가지만 하면 된다고 본다 )

431

아주 사소한 불확실성조차 의지력을 감소시켜 장기적이고 혁신적인 대안보다는 즉각적이고 이로움이 덜한 보수적인 대안으로 빠져들게 만든다

433

이미 존재하는 수백 개의 좋은 아이디어에 'No' 라고 말하는 것이 집중이다. - 스티브 잡스

436

스스로에게 관성의 위험을 경고하는 것만으로도 아무 생각 없는 상태에서 벗어나 미래 문제 해결을 위해 보다 현명한 방법을 모색할 수 있도록 해준다

440

단기전략을둘러싼상황이더쉽게인식되고더크게감정을흔들어대기때문에장기전략은문서에서만존재하는언어의향연일뿐실행은단기전략에집중되기마련이다.그내부에는두려움이자리잡고있다.

444

창의적이고 획기적인 전략은 문제의 복잡성을 있는 그대로 바라볼 때만 얻을 수 있는 고통의 산물이다

453

투자와사업의성공여부는성공확률에달린것이지성공했을때호주머니에들어올돈의크기가보장하는것이아니다.

462

미래에 대해 낙관적인 전망하는 의사결정자, 언론으로부터 훌륭한 경영자라는 찬사를 되는 의사결정자일수록 시장가치보다 훨씬 비싼 가격에 기업을 인수하는 일종의 보물선 투자의 유혹에 쉽게 빠진다.

463

시간이절대적으로부족할때,시간적으로압박을받는다고인지할때,빠르게변하는환경에길들여질때,이세경우모두현명한판단을저해한다.

472

과감하고 신속한 의사결정일수록 그것이 시간적 압박의 산물은 아닌지 찬찬히 뒤돌아 볼 필요가 있다

476

아무리애를써도직면한상황이외의정보를얻을수없다면고민스러운분석은무용할뿐만아니라해롭기까지하다. 유능한 의사결정자가 되려면 자신의 직관을 믿고 따라야 할 때와 분석을 통해 좀 더 많은 정보에 접근해야 할 때를 잘 구분하는 지혜가 필요하다.

478

지나치게 확신하는 전문가의 말을 비판없이 수용하는 순간 의사결정의 실패 확률이 커진다

483

우리가신뢰해야할전문가는무언가를잘안다고말하는사람이아니라무언가를모른다고말하는사람이어야한다.

486

믿고싶은것만믿는확증편향뿐아니라자신이접근가능한사물과현상만을가지고전체를판단하는오류인가용성편향도전문가에게의견을구할때조심해야하는이유다. 무언가에 관한 정보를 많이 알면 알수록 확신이 커지는 경향을 일컫는 '지식의 환상'은 수많은 데이터와 정보를 보유한 전문가들을 조심해야 하는 또하나의 이유이다(p.492)

488

정보의 양은 예측의 정확도를 보장하지 못한다

501

예측할 수 없는 것을 예측하려는 노력보다 예측하지 못한 결과가 나올 때를 대비하는 것이 현명하다

506

현재 배부르고 잘나간다고 해서 그것이 앞으로도 계속되리라 믿는 무의식적인 사고를 깨뜨려야 한다

510

현재의상태를기준으로미래를상상하거나판단하는경향인'현재주의'에매몰되지않는최선의방법은미래를여러가지다른모습,즉시나리오를계획하여상상하고미리그런상황을예행연습하는것이다.이를시나리오플래닝이라한다.

512

오랜 경험과 높은 전문성을 갖춘 관리자들은 한때 성공했던 경험을 기초로 직원이 업무를 수행하며 경험할 어려움을 과소평가한다.

526

상사가직원들의업무완료일을옳게예측하지못하는이유는전문성이부족해서가아니라오히려경험과노하우가풍부하기때문이다. 상사가 직원들의 업무 능력을 옳게 판단하여 업무프로세스와 프로젝트를 원활하게 관리하려면 자신보다 경험과 지식이 조금 떨어지는 직원의 의견을 경청해야 한다

526

관리자는 지시를 내리거나 업무를 할당할 때 자신의 판단에 기초하지 말고 직원과 상의하는 과정을 거쳐야 한다. 오랜 경험과 높은 수준의 지식이 자신을 속일 수 있음을 경계해야 한다.

527

사람들은 미래의 나를 이상적인 존재로 상상하는 경향이 있다. 현재의 내가 하지 못한 일을 미래의 나는 잘해낼 수 있다고 믿는 것이다. 오늘 해야 할 일을 내일로 미루는 이유가 바로 여기에 있다. 내일이 된다고 해서 갑자기 시간이 많아지고 없던 능력이 생겨나며 열정이 솟아오르는 것은 아님에도 미래의 나는 어떻게든 해낼 것이라고 사람들은 막연히 낙관한다

529

기업들이크고작은프로젝트계획혹은중장기전략을세울때미래의조직을이상화하고낙관하는경향이있다.미래의조직이현재의조직보다더나은상태라고보장할수는없는데도'그때가되면수월하게해낼수있겠지지금겪는어려움은어떻게든해결되겠지'라며막연한기대를건다.

529

미래의 조직은 현재의 조직에 비해 더 체계적이고 더 효율적이며 더 경쟁력있고 더 일사불란한 조직일 것이라 믿는 순간 오늘 수립하는 크고작은 계획들은 태생적인 리스크를 잉태하고 만다. 계획을 실행할 미래의 조직이 어떤 상태일지 냉철하게 판단할 때 계획은 현실성과 실현 가능성을 담보받을 수 있다.

530

조직에서계획을수집할때누군가과거의경험을거론하며부정적인의견을제기한다면계획을재검토하기보다는"어디서고추가루를뿌리냐?"라고핀잔을주며그사람을업무에몰입하지않는자,나아가조직에충성을다하지않는자로간주하는경향까지있다.

532

선례가 없는 계획일수록 타인의 입장에서 계획을 바라보며 최초에 세운 기간과 비용을 지속적으로 검토해야하고 사전부검을 통해 계획을 실행하는 과정에서 터질지 모르는 불확실성에 미리 대비해야 한다

534

권력을 가진 자는 계획을 달성할 수 있다는 믿음이 지나친 나머지 근거없는 낙관주의적 착각에 빠져 실행 중에 발생할 돌발 변수를 무시할 가능성이 크다

536

기질상 미래를 항상 낙천적으로 바라보는 전략가는 계획을 좀더 세분함으로써 신중하게 계획을 수립해야 계획 오류를 줄일 수 있고, 미래를 불안하게 느끼고 항상 신중에 신중을 거듭하려는 전략가는 계획을 꼼꼼하고 상세히 세우려는 욕구를 억제하고 본인이 생각하기에 조금 엉성한듯 계획을 수립해야 계획오류의 함정에서 빠져나올 수 있다.

539

계획의정확성을강조하면실제로필요한기간보다짧게기간을설정하려는계획오류가줄어들기는하지만빨리끝낼수도있는프로젝트를오래수행하게끔유도함과더불어어려운일을끈질기게지속하려는동기도저하시키게된다.

541

정치인들이나 지방행정가들이 국제행사유치의 정당성을 주장하면서 항상 제시하는 경제적 효과와 행복증진 효과는 희망사항일 뿐이고 명백한 계획 오류다

544

휴식과 식사 시간 후에 처음 접하는 결재건은 쉽게 승인하는 반면 배가 고플 때 들이미는 결재건에 대해서는 필요 이상으로 깐깐하게 굴지 모른다. 더욱이 상사가 비만이라면 위험부담이 큰 결재는 식사 후에 받는 것이 유리하다.

550

지금상사에게평가혹은결재를받아야한다면,또는누군가와중요한협상을하기전이라면그에게아이스커피보다는뜨거운커피를권하는것이좋다.시원한음료가당기더라도그렇게하는게유리할지모르기때문이다.

552

얼굴근육의 상태, 손으로 느껴지는 온도나 감촉( 무게감, 거친느낌, 딱딱함, 부드러움), 색깔과 날씨도 판단에 지대한 영향을 미친다

554

빨간펜을 쓰면 오류가 존재하지 않아도 평가가 박해진다

556

빨간색 옷이나 넥타이가 면접관에게 강렬한 인상은 줄 수 있을지언정 능력을 평가받는 상황에서는 지원자 자신의 진짜 능력을 평가절하하는 역효과를 발생시킨다

558

회사가위기에처하거나성과가하락하면대부분의기업들이문제를해결할실질적인방안을찾으려하지않고차등보상을도입하고내부경쟁을독려하며엄정한평가제도를도입하고통제규정을신설하며다른회사를모방하는등의잘못된'믿음'을실행이옮기는행태를보인다.

567


나에게 특별히 다가온 문장들을 따로 정리해본다.

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[프로페셔널의 조건] 피터 드러커
 p30 피드백 활동을 하라 - 목표를 세우는 사람은 많지만 그 목표가 예상대로 진행되었는지에 대한 분석은 소홀히 하는 경향이 있다.사람이 발전한다는 것은 실패의 건수를 줄인하든 의미이고 그것은 철저한 피드백을 통해서만 가능하다.
      15세기 예수회 칼뱅파는 큰 성공을 거두었다.그들은 의사결정을 할 때마다 예상 결과를 기록했다가 일정 시간 경과 후에 돌아보는 전통을 가졌다.

 p35  커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 지각(Perception)이다. 내가 무슨 얘기를 했느냐가 중요한게 아니라 상대방이 무슨 얘길 들었느냐가 중요하다. 무언가를 외치는 것이 중요한 것이 아니다. 듣는 사람이 없거나, 있어도 들으려 하지 않으면 실패한 것이다.

[WOW프로젝트 1] 톰 피터스
 p40 당신의 이름을 알리는 '브랜드 유(Brand You)' 전략으로 무장하라. 일을 업무가 아니라 자신의 가치를 극대화하는 프로젝트로 만들어라.
       어떤 회사의 무슨 담당 아무개가 아니라 자신의 이름만으로 주목받는 인물이 되라. 그렇지 않으면 월급이나 꼬박꼬박 받아먹다가 적당한 시점에 퇴출되는 월급쟁이 신세를 면치 못할 것이다.
      회사의 우산을 빠져 나와 자신의 이름을 브랜드화해야 한다.

      자신을 어떤 회사에 다니는 직원이라고 생가하지 말고 자신의 경력을 위해 그 회사와 거래하고 있는 독립계약자라고 생각하라.  자신의 기술을 바탕으로 하고 항상 발전을 추구하는 삶을 살고 이를 바탕으로 자립적인 '브랜드 유'를 만들어라.

 p41 브랜드 유는 회사에 충성하는 것이 아니라 자신의 일에 충성한다.
       브랜드 유에 성공한 이들의 특성은 사람을 만나 명함을 모으는 것이 취미다. 괴짜들과 어울려 그들의 장점을 흡수할 줄 아는 사람, 추진력이 절대 선이라고 믿는 사람, '왜 매를 벌어'라고 생각하기보다는 일단 저지르고 용서를 구하는게 낫다고 생각하는 사람, 때로는 신념이 너무 강해 동료들을 질리게 만들기도 하는 사람이다.

 p43 개인 브랜드를 평가하는 항목
       - 나는 (~~분야에서) 잘 알려져 있다. 내년 이맘때까지는 한두 가지 새로운 부분이 추가될 것이다
       - 지난 90일 동안 새로운 것을 (~~가지) 배웠다
       - 지난 90일 동안 나의 명함철에 중요하고 새로운 이름을 몇 개 추가했다
       - 나는 지역사회나 전국, 혹은 세계를 대상으로 한 공식적인 자기 홍보 프로그램을 가지고 있다.
       - 지금의 내 이력서는 (몇 가지 면에서) 작년 이맘때와 확연히 다르다.

 p44 팔리는 상품이 되기 위해서는 자신의 재능을 다듬어 상품화하는 과정이 선행되어야 한다.
       자신의 상품을 구매할 고객에게 충성을 다하라. 상사에게 바치던 충성을 고객과 고객이 내게 준 프로젝트에 바치는 것이다.

[오늘 눈부신 하루를 위하여] 구본형
 p47 우리 시대 최대의 적은 관료주의다. 관료주의란 관행과 습관으로 하루하루를  사는 태도이다. 관료주의란 얼굴은 최고경영자를 향하고 고객에게는 똥구멍을 들이대는 조직이다. 급변하는 시대에 관료주의는 더 이상 생존이 불가능하다.
       창조적인 괴짜가 되어 이것을 파괴해야 한다. 창조적인 괴짜는 재능을 가지고 기존의 것을 부인하면서 새로운 것을 창조하는 사람이다.

 p48 남자는 단계별 사고를 하고, 여자는 웹 사고를 한다. 웹사고의 가장 큰 장점은 전체를 본다는 것이다. 여러 종류의 정보를 하꺼번에 감지하고 해석해 본능적인 감을 가지게 해준다.

 p50 세상은 나를 위해 웃음거리를 제공해주지 않는다. 웃음이란 세상을 바라보는 마음에서 나오는 것이다.
       "우리는 행복하기 때문에 웃는 것이 아니다. 웃기 때문에 행복해진다." - 현대 심리학의 아버지 윌리엄 제임스
       직장에서의 웃음은 그냥 주어지는 것이 아니다. 웃을 수 있는 분위기가 필요하다. 웃음이 업무를 방해한다고 생각하는 경영자와 관리자들이 지배하는 직장은 엄숙하고 근엄하다.

 p51 시간관리란 '만일 내가 시간을 통제할 수 있다면, 시간을 벌 수 있다'는 가정을 전제로 한다. 그러나 그렇게 시간을 번 사람이 더 시간이 없다. 하루를 작은 조각으로 분해하는 사람은 적어도 그 일을 하느라 더 바쁘다. 그 사람은 하나의 약속에서 다른 약속으로 이동할 뿐이다. 여전히 그는 시간에 쫓긴다.
       시간의 부족은 유감스럽게도 오히려 성공적인 시간관리의 결과다.

 p52 변화를 현재의 자신과 다른 사람이 되기위해 노력하는 것으로 생각하는 사람이 많다. 자신을 바꾸어 다른 사람이 된다는 것은 가장 비효과적인 방법이다. 성공 가능성도 별로 없다.
      변화의 핵심은 자신을 바꾸는 것이 아니라 진정한 자신을 찾아가는 여정이다.

[위대한 나의 발견-강점 혁명] 마커스 버킹엄/도널드 클리프턴
 p62 강점이 되는 행동은 계속될 수 있는 행동이어야 한다. 그래야 성과를 예상할 수 있다.
       남보다 뛰어나기 위해 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 보일 필요는 없다. 그럴 수도 없다.
       약점을 고치는 것이 아니라 강점을 극대화해야 뛰어난 사람이 될 수 있다.

[First, Break All The Rules] 마커스 버킹엄/커트 코프만
 p70 "브로드밴딩(Broadbanding) 급여체계"
       메릴린치에서  최고의 금융 컨설턴트 연봉 50만 달러, 지점장 최저 연봉은 15만 달러
                           최고의 금융 컨설턴트가 지점장에 오르기 위해서는 일단 현재 연봉의 70퍼센트를 포기해야 함
                           지점장 역할을 훌륭히 수행한 최고의 지점장이 받는 연봉은 수백만달러에 이른다.
       브로드밴딩 급여체계는 낮은 직급이지만 일을 훌륭히 잘하는 직원에게도, 관리 능력이 뛰어난 상위 직급에게도 환영받는다. 승진을 높은 급여, 특권, 존경과 동일시하는 우리나라 기업 조직에 꼭 적용되어야 할 방식이다.
      
[협상의 법칙] 허브 코헨
 p74 냉장고 가격은 가격표에 의해 정해지기보다는 쇼핑을 하는 당신에 의해 정해진다. 그것이 협상이다. (단, 냉장고를 꼭 가져야 한다는 생각을 하지 말아야 한다. '인생은 다 그런거야' 라는 태도를 가져야 한다)

[시대와 리더쉽] 워렌  베니스/로버트 토마스
 p87 기저(Geezers) - 과거 카리스카에 기초한 우리의 아버지 같은 리더쉽을 발휘한 리더
                              괴짜(늙은이),  잭 웰치
      기크(Geeks)     - 정보통신 혁명과 급격하게 변화하는 사회에서 새롭게 등장하는 유형의 리더십
                              자신의 관심 분야에 박식하면서도 강박적일만큼 열중하는 사람, 외곬, 광
                              스티브 잡스, 스티브 워즈니악 
 p91 리더가 된 사람과 되지 못한 사람의 두드러진 차이는 삶의 부정적인 요소를 도움이 되는 무언가로 탈바꿈시킬 수는 능력이다. 이 능력은 바로 이들이 가진 학습능력이다. 지속적 학습 능력은 리더십을 위한 필수 능력이다. 그들은로운 것을 배우는데 많은 흥미를 느끼며 학습 능력의 향상을 게을리하지 않는다.
 p92 오염되지 않은 호기심의 능력이야말로 성공한 자와 평범한 자, 즐겁게 일하는 자와 걸핏하면 실망과 불만을 터뜨리는 자들을 판가름하는 잣대이다.

[좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 짐 콜린스
 p109 만약 적합한 사람들을 버스에 태운다면 어떻게 동기부여를 할 것인지, 글들을 어떻게 관리할 것이지 고민하지 않아도 된다. 관리란 아무 부가가치가 없는 활동이다. 관리를 한다는 것은 적합한 사람을 채옹하지 않았다는 것과 같은 얘기이다. 
   비전보다 사람이 중요하다. 버스를 타고 어디로 갈지 생각하기 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태우는 것이 중요하다. '누구'라는 문제가 '무엇' 이라는 문제보다 앞서는 것이다.
  "사람이 가장 중요한 자산은 아닙니다. 적합한 사람만이 가장 중용한 자산이지요. 적합하지 않은 사람은 기업이 가진 최대의 부채입니다. 교육적 배경, 유용한 기술, 전문적 지식, 작업 경험보다 품성이 더 중요합니다." - 뉴커의 한 임원
   해병대는 해병대의 가치관에 동의하는 사람을 모집한 후 임무수행에 필요한 훈련을 시킵니다. 기업도 마찬가지로 운영되어야 합니다.
 p110 위대한 기업은 사람을 중요시한다. 위대한 기업 중에는 사람을 일회용 반창고처럼 생각하고, 채용 후에 끊임없이 의심하고 관리하는 그런 기업은 없다. 그들은 인사에 엄격했다. 적합한 사람을 채용하고 그 사람을 확실하게 붙잡아 두기 위해 많은 노력을 기울였다.
   위대한 기업이 가진 인사의 원칙은 의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)이다. 의심나면 채용하지 말고, 일단용했으면 그를 믿으라. 또 바꿀 필요가 있다고 느끼면 즉시 실행하라. 누군가를 관리할 필요성을 느낀다면 채용에 실패한 것이다. 최고 인재는 관리할 필요가 없기 때문이다.
 p111 위대한 기업은 냉혹한 사실을 직시했다. 현실을 볼 수 있고, 그 현실에 대해 기탄없이 애기할 수 있는 문화를 가지고 있었다. 국가나 기업이 망할 때 나타나는 현상이 언로의 차단이나 왜곡이다. 사람은 자신에게 유리한 정보만을 선택하여 듣고 싶어하는 본능이 있기 때문이다.
 p113 오랜 기간 일관되게 한 방향으로 플라이휠을 돌리다 보니 어느 시점에서 돌파점을 통과한 것이다
    하룻밤 새에 일어나는 것은 없다. 그것들은 자라난다. 아이디어들이 자라나다가 어느 순간 확 퍼져 실현되는 것이다. 그들은 변화라는 말을 많이 하지 않았다. 그들이 주장한 것은 변화보다는 진화에 가깝다. 위대한 기업으로의 전환은 플라이휠을 한 바퀴씩 돌리며 추진력을 쌓아가다가 어느 순간 그 축적을 돌파로 전환시키는 것이다.
 p114 위대한 기업에는 뭔가 화려하고, 남다른 비법이 있지 않았다. 뻔하고 다 아는 애기고 지루하기까지 했다. 결국 진리는 그런 것이다. 누구나 알고 있지만 아무나 할 수 없는 것이다.


저자의 62년 삶의 여정과 노력,고난과 영광이 어우러진 감동있는 진솔한 고백이었습니다.
너무가 가슴에 와닿고 직장생활에 실제적인 지침이 되는 글이어서 더욱 좋았습니다.
아! 정말 이런 분들은 뭐가 달라도 다르구나 하고 느낀 시간이었습니다.

서점에 가서 책을 둘러보다가 맘에 드는 책이 있으면 서점에서 다 보고, 본 책을 사오는게 제가 책을 읽는 저만의 방법 중 하나인데 보통은 다 읽기까지 몇번이나 서점에 가야 하지요.
그런데 이 책은 딱 잡고 읽기 시작하자마자 책을 손에서 뗄 수가 없었습니다.
서점 한 구석에 앉아서 3시간 만에 다 읽고나서야 감동에 겨워하며 일어설 수 있었습니다.

저는 기존의 방법에 약간의 개선을 통해 일하는건 너무 잘하는데 새로운 걸 만들어 낸다든지, 창조적인 발상을 해내는 부분은 저 스스로가 너무나 부족함을 느끼고 있던 중이었습니다.

책에서 저자는 어떤 일에 정말 마음을 담아 열정을 불사르면 창조적이고 창의성 있는 아이디어가 자꾸만 솟아난다고 얘기하고 있습니다. 정말 그런 것 같습니다. 지금 하는 일에 마음과 열정을 담지 않았기 때문에 아이디어가 없고, 창조적인 발상이 떠오르지 않았던 것 같습니다. 이걸 깨닫게 된 것 만으로도 전 너무나 감사합니다.

그런데 그 외에도 너무나 감동적이고 삶의 지혜가 되는 글들이 많아서 다 갈무리 할 수 없을 지경입니다.

저자이신 이승한님에게 정말 감사드립니다.


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p4 세월이 흘러도 늘 사람들 곁에 남아 있는 기업이 되려면 '언제나 새로워야 한다'

p15 나는 듣고 잊는다. 나는 보고 기억한다. 나는 행하고 이해한다. - 중국격언

p16 심리적인 자신감은 결국 다양한 경험에서 온다. 열심히 부딪혀본 경험이 없으면 그 과정과 끝을 잘 모르기 때문에 시작부터 두려운 것이다.

p23 모험심은 창의성을 불러온다.

p31 얘야 절대 혼자 가지 말아라 주저얹은 사람까지 함께 데리고 가라. 네가 가진 모든 힘을 다해라

p33 리더십은 일종의 영향력이다. 조직의 구성원들이 한 곳을 향해 열정적으로 나아갈 수 있도록 만드는 영향력. 위에서 명령하거나 지시한다고 해서 구성원들이 무조건 따르는 게 아니라 조직의 구성원들이 리더에 대해 전폭적으로 신뢰할 때에라야 그 영향력이 최대한 발휘된다.


p35 나는 어느 쪽에도 거짓된 정보를 주거나 그럴듯한 공허한 말로 현혹하지 않았다.


p36 위기에 처해있을 때 갈등 속에서 방황하고 있을 때 사람들의 마음을 달래주고 따라오게 하는 힘은 리더의 꾸미지 않는 솔직함에서 온다

p43 형님들은 나에게 훌륭한 멘토엿으며 동시에 다채로운 세게를 비추는 프리즘이었다. 그 프리즘을 통해 내 창의성의 넓은 세게가 펼쳐지고 있는지도 모르겠다.
  - 얼마나 감동적인가.. 나도 진작 형과 이런 관계를 가졌어야 했는데.. 내 아이들에게도 이런 관계를 만들어 주어야 할텐데


p49 설사 장작을 패고 물을 길어오는 것처럼 단순하고 하찮아 보이는 일일지라도 기회는 스스로 불태우는 사람에게 온다.

p60 가장 낮은 곳에서도 자신을 불태우며 일하는 사람이야말로 사람들에게 인정받을 자격이 있다.

p61 낮은 곳으로 내려오는 이유는 높은 곳에 오르기 위함이다. 어떤 경험이든 그것을 가치있게 만드는 것은 바로 자기 자신의몫이다.

p65 작은 것을 알아야 큰 것을 알 수 있다

p68 일은 찾아서 하는 것이지 가만히 앉아서 기다리는 것이 아니다.

p71 스스로를 불태우지 않으면 남을 불태우지 못한다.

p78 엽서 같은 사진 한 장의 정성, 작아보이지만 섬세함 배려가 사람들의 마음속에 오래도록 기억된다.

p86 일생동안 완전함을 추구하는 에술가처럼 열정과 에너지를 불사른다면 겨영도 예술의 경지에 오를 수 있을 것이다.

p88 개인이든 조직이든 일을 시작할 때 가장 중요한 것은 꿈의 크기다 꿈의 크기가 얼마나 큰가에 따라 성과물의 크기도 달라지는 법이다.

p89 Take the best, and make it better - 세계 최고의 것을 가져와서 그보다 더 잘 만들어라

p90 When it does not exist, create it 최고가 없으면 스스로 창조하라

p91 어떤 조직이든 리더가 세운 비전과 목표 이상의 성과를 내기는 어렵다. 그리고 리더가 낮은 비전을 세웠음에도 불구하고 세게 최고가 된 회사를 본 적이 없다.
 
Vision is an art of things that are not visible 비전이란 보이지 않는 것을 보는 에술이다.


p141 창의적인 사람이 되고 싶다면 주변사람들로부터 '이상하다' 라는 소리쯤은 들을 각오를 해야 한다. 세상의 모든 위대한 발명도 대부분 처음에는 이상한 것으로 여겨졌으나 결국은 현실이 되어 세상을 변화시켰다

p153 새로워지기 위해서는 상상력도 필요하지만 기존의 틀을 과감하게 바꾸고 실행하는 것이 더 중요하다

p160 아무도 가자 앟는 바깥쪽 트랙으로 달려라 * 항상 '왜' 라고 분석하라. 왜 만들었을까? 왜 그렇게했을까? 왜 그렇게 해야할까?

p175 도무지 해결의 기미가 보이지 않을 때는 밑바닥부터 완전히 뒤집어 생각해보자. 어떤 분야에서 일을 하든 스스로 게임 메이커가 될 줄 알아야 한다

p177 인생은 그릇과 같다. 금을 담으면 금그릇이 되고 은을 담으면 은그릇이 된다. 아무 것도 담지 않으면? 당연히 빈그릇 인생인 것이다.

p184 실행의 속도가 곧 경쟁력이다. 프리젠테이션은 짧게,토의는 심도있게,결론은 꼭 내고,누가 언제까지 할 것인가 명확하게 정하고,바로 실천하도록 습관화시키라

p195 위대한 성과는 자신을 던지는 인내의 산물이다

p203 나는 결코 포기하지 않았다. 마음먹은 일은 용의주도하게,그리고 끈기있게 추진해야한다.

p218 협상에 필요한 것은 의지뿐만 아니라 그 의지를 뒷받침하는 아이디어다.뻔히 보이는 숫자만을 가지고 실랑이를 벌이기보다 보이지않는 가치들을 찾아내어 교환해야 서로가 즐거운 협상결과를 낳는다. 포기하는 자는 결코 승리하지 못하며 승리하는 자는 결코 포기하지 않는다.

p224 한 사람이 꾸는 꿈은 그저 꿈일 뿐이지만 모두가 같은 꿈을 꾸면 현실이 된다.
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정말정말 우연히 발견한 책입니다..
교회 순장훈련 시간에 가져가라고 놔둔 다른 교회의 월간지 속에 소개된 책...

정말 공감백배인 책....

ㅎㅎ 관리자급이 꼭 읽어봐야할 책... 직원들이 읽으면 재미와 스스로 노력해야할 바를 알 수 있는 책...

공감되는 부분을 발췌해서 쓰려다 보니 시간이 많이 걸릴 것 같아 걱정이 들었는데 이미 잘 정리된 자료들이 있어서 그 자료들을 가지고 조금만 편집했습니다.

아마 이분들도 저처럼 많이 공감했던 것 같습니다.

 자료출처 : 1, hongiasi님의 블로그 글   http://kr.blog.yahoo.com/hongjasi/58
                2. 네이버 북뉴스 카페 아리아연 님의 글  http://cafe.naver.com/booknews/37391

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머리말 당신이 노력해도 효과가 없는 이유_ “먼저 착각의 함정에서 벗어나라”

인트로 사자가 되고 싶은 왕토끼_ 문제의 해결책은 바로 그 문제가 존재하는 곳에 있다.


1. 직원들의 동기유발에 관한 당신의 착각 그리고 진실

    Truth 01 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5퍼센트에 불과하다
    Truth 02 회식!직원들의 70퍼센트가 싫어한다
    Truth 03 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다
    Truth 04 당신은 정작 직원들에 대해서는 몰라도 너무 모른다
    Truth 05 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다

truth
1

당신의 착각: 하나를 알려주면 열을 안다

그들의 진실: 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5퍼센트에 불과하다

그렇다면? 열 번 말하기 전에는 한 번도 말한 것이 아니다


truth 2

당신의 착각: 회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다

그들의 진실: 회식! 직원의 70퍼센트가 싫어한다

그렇다면? 직원들과 일대일로 만나라


truth 3

당신의 착각: 칭찬은 고래도 춤추게 한다

그들의 진실: 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다

그렇다면? 정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라


truth 4

당신의 착각: 사람을 중시하는 경영을 하고 있다

그들의 진실: 당신은 정작 직원들에 대해서는 몰라도 너무 모른다

그렇다면? 제대로 쓰려거든 깊이 있게 이해하라


truth 5

당신의 착각: 물질적인 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다

그들의 진실: 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다

그렇다면? 힘세고 오래가는 직원들의 네 가지 욕구에 정성을 기울여라

         ㅇ 신뢰 관계 형성의 욕구: 동료들과 즐겁게 생활하고 싶어한다.
         ㅇ 윗사람의 인정을 받고자 하는 욕구 : 자신에 대해 윗사람이 어떻게 생각하는 지 늘 궁금하게 생각
         ㅇ 하고 싶은 일을 하고자 하는 욕구: 자신의 모든 것을 걸고 하고 싶어 하는 일이 있다.
         ㅇ 성장, 발전하고자 하는 욕구 : 역량게발을 통해 현재 또는 가까운 미래에 명성을 얻고 싶어한다.

 * 직원들이 일반적으로 궁금해 하는 10가지
   ㅇ 당신의 경영철학 : 최우선으로 강조하는 것 (BASIC)
   ㅇ 직원 평가기준 : 어떤 기준을 가지고 평가하는 가? (납기,기본의 준수, 성과, BASIC)
   ㅇ 일에 대한 관점:
      - 최근 가장 큰 고민이나 관심사? (조직의 가치에 대한 정의 및 R&R)
      - 어떤 일을 중요하게 생각하는가? (혁신과제)
   ㅇ 의사결정의 권한 : R&R,RAI정의 필요
   ㅇ 예산 사용 권한 : 시간외 식사, 소모품 구입 등
   ㅇ 보고 방식 : 전자문서 보고, 서면 보고 등 (양쪽)
   ㅇ 대화방식 : 방식과 주제
   ㅇ 회의 운영방식 : 회의 주기, 토론방식 등
   ㅇ 직원 육성 : 직원역량강화 방식
   ㅇ 퇴근 시간:  직원들이 일찍퇴근하기를 원하나?  늦게까지 남아서 일하기를 원하나? (주경야독)


2. 권위에 관한 당신의 착각 그리고 진실

   Truth 06 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다
   Truth 07 당신의 자기 자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다
   Truth 08 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다
   Truth 09 당신이 변하면 부하직원들도 변한다
   Truth 10 당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다
   Truth 11 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다

truth
6

당신의 착각: 리더와 직원들의 만남의 자리는 상하간의 거리감을 좁혀준다

그들의 진실: 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다

그렇다면? 당신이 주인공인 자리는 절대 만들지 말라


truth 7

당신의 착각: 직원들은 당신의 화려한 경력에 고개를 숙인다

그들의 진실: 당신의 자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다

그렇다면? 직원들의 가치를 높여주면 당신의 가치는 함께 오른다


truth 8

당신의 착각: 당신의 사과는 권위를 실추시킨다

그들의 진실: 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다

그렇다면? 실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라


truth 9

당신의 착각: 직원들은 좀처럼 변하지 않는다

그들의 진실: 당신이 변하면 직원들도 변한다

그렇다면? 입이 아닌 몸으로 보여주라


truth 10

당신의 착각: 당신은 가장 중요한 일을 하는 사람이다

그들의 진실: 당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다

그렇다면? 중요한 일은 맡기고 직원들이 꺼려하는 일에 발벗고 나서라


truth 11

당신의 착각: 자기계발은 직원들에게나 필요한 것이다

그들의 진실: 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다

그렇다면? 물 위에 뜬 오리처럼 숨은 공부를 게을리하지 마라

        ㅇ 더 많이 배워야 하는 이유
            - 당신은 조직내에서 누구보다도 위기상황에 처해있다.
            - 당신이 배우지 않으면 직원도 배우지 않는다.
            - 당신이 배우면 자연스럽게 학습하는 조직문화가 형성되게 된다.

3. 사람을 보는 안목에 관한 당신의 착각 그리고 진실

   Truth 12 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다
   Truth 13 당신에게는 인재가 없는 것이 아니라 '인재를 보는 눈'이 없는 것이다
   Truth 14 이제 여성이 세상을 지배한다
   Truth 15 당신 앞에서 Yes라고 말하는 것이 부하직원에게는 가장 쉽다
   Truth 16 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다

truth
12

당신의 착각: 인정받는 직원의 사소한 잘못은 눈감아줘도 된다

그들의 진실: 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다

그렇다면? 인정받는 직원의 잘못은 일벌백계의 기회로 활용하라


truth 13

당신의 착각: 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다

그들의 진실: 당신에게는 인재가 없는 것이 아니라 ‘인재를 보는 눈’이 없는 것이다

그렇다면? 직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다


   *직원역량부족을 말하는 것은 자신의 책임을 면할 수 있고 성과를 높이 나타나게 하는 것임
       - 조직에서 필요한 지식은 대부분 조직안에 있다.
         (리더의 파랑새 증후군: 자기 주변의 인재에게서 찾아야 하는데 외부에서 찾고자 하는 것)
     - 직원은 당신이 기대하는 만큼 성장한다.
         (로젠탈 효과: 하버드 대 심리학과 교수, 교사의 긍정적 기대감이 영향을 미침)


truth
14

당신의 착각: 남성인력이 여성인력보다 우수하다

그들의 진실: 이제 여성이 세상을 지배한다

그렇다면? 여성과 함께 일하는 법을 배워라


truth 15

당신의 착각: 지시를 잘 따르는 충성스러운 직원이 좋다

그들의 진실: 당신 앞에서 Yes라고 말하는 것이 부하직원에게는 가장 쉽다

그렇다면? 소신 있는 No가 회사를 살린다

 

truth 16

당신의 착각: 인사평가는 당신의 고유 권한이다

그들의 진실: 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다

그렇다면? 객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라


      * 회사형 인간: 회사에서 필요 이상으로 많은 시간을 보낸다. 적을 만들지 않는다. 윗사람을 떠 받든다.
      * 회사형 인간의 치명적인 약점
         . 의욕은 있으나 아이디어는 없다.
         . 역량 있는 구성원을 적으로 생각한다
         . 조직 내부에 불필요하고 형식적인 일들이 증가한다.
         . 스스로의 역량이 계발되지 않는다
         . 회사형 인간을 복제한다.

      - 당장 회사를 떠나도 문제가 없는 직원에게 관심을 기울여라.
      - 객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라
        . 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다.
        . 객관적인 인사평가란 사전에 평가기준이 알려진 평가를 말한다.
        . 인사평가는 평상시에 하는 것이다.


4. 부하직원의 일하는 방식에 대한 당신의 착각 그리고 진실

   Truth 17 당신의 가시돋힌 소리에 직원들은 거짓말을 한다
   Truth 18 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다
   Truth 19 사무실 밖에 당신이 원하는 정답이 있다
   Truth 20 멀티플레이어는 절대로 전문가가 될 수 없다
   Truth 21 팀워크는 훈련된 결과다
   Truth 22 창의적인 인재는 창의적인 조직 문화에서 나온다


truth
17

당신의 착각: 직원들은 쥐 잡듯 잡아야 움직인다

그들의 진실: 당신의 가시돋힌 소리에 직원들은 거짓말을 한다

그렇다면? 직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라


truth 18

당신의 착각: 사소한 것까지 당신이 직접 챙기면 성과가 올라간다

그들의 진실: 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다

그렇다면? 직원들이 일이 아닌 가슴 뛰는 프로젝트를 하게 하라

         * 일을 잘 할 수 있게 동기유발하는 세가지 요소
            . 일의 가치 
              (이 프로젝트를 진행할 때 나에게 관련된 이슈를 보고해 주면 좋겠어.
               그리고 내 도움이 필요하면 언제든지 좋으니 찾아와)
            . 일과 일을 맡은 직원과의 연관성
            . 일을 통해서 배울 수 있는 점

truth 19

당신의 착각: 회사일은 사무실에서 하는 것이다

그들의 진실: 사무실 밖에 당신이 원하는 정답이 있다

그렇다면? 사무실은 베이스캠프, 직원들을 현장으로 내보내라


truth 20

당신의 착각: 직원들을 멀티플레이어로 육성해야 한다

그들의 진실: 멀티플레이어는 절대로 전문가가 될 수 없다

그렇다면? 더하기보다는 빼기가 중요하다. 직원들의 일거리를 줄여라

        * 당신은 일거리를 줄여주는 사람 (ERRC: Eliminate, Reduce, Raise, Create)
        예시) E (듣기보다 말을 많이하는 것, 늦은 귀가)
                R (과도한 음주, 보고서의양, 회의 시간)
                R (밝은 표정, 팀원과의 대화, 고객 관찰)
                C (칭찬하기, 학습조직 만들기, 브레인스토밍)

truth 21

당신의 착각: 팀워크는 직원들의 마인드 문제다

그들의 진실: 팀워크는 훈련된 결과다

그렇다면? 모호한 위치의 텍사스성 업무에 집중하라

        * 야구에 텍사스성 안타라는 말이 있다. 타자의 빗맞은 타구처럼 본래는 평범한 플라이로
           아웃이 되어야 하는 타구가 상대 수비 선수들 사이에 절묘하게 떨어져 만들어 지는 안타

        - 팀웍이란 각 직원이 사전에 약속된 플레이를 약속대로 수행하는 것
          (명확한 역할 설정과 맡은 역할을 숙달하기 위해 반복된 훈련의 결과)
 
       * 팀웍형성의 4단계
          . 찾기 --> 계획하기 --> 공유하기 --> 완성도 높이기.

truth 22

당신의 착각: 창의적인 인재는 따로 있다

그들의 진실: 창의적인 인재는 창조적인 조직 문화에서 나온다

그렇다면? 브레인스토밍에 미친 조직을 만들어라 

    * 일에 대한 열정을 가진 사람의 주요 행동 특성 9가지
       - 현재 수행하고 있는 일을 좋아한다
       - 앞으로도 계속 그 일을 하고 싶어 한다
       - 일에 대한 이야기를 하는 것을 좋아한다
       - 자신의 일과 관련하여 반복적이고 힘든 작업에도 흥미를 잃지 않는다
       - 자신의 일을 더 잘하기 위해 끊임없이 학습한다.
       - 개선점을 찾기위해 주변 사람에게 지속적으로 피드백을 구한다.
       - 불필요한 일에 자신의 에너지를 낭비하지 않는다
       - 슬럼프나 실패에 좌절하지 않고 오히려 성장과 발전의 계기로 받아들인다
       - 스스로 높은 목표를 설정한다.

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충청북도 청원군 강내면 | 충청대학 정보관리실
도움말 Daum 지도
도서관에서 전공책을 빌려가지고 나오다 우연히 눈에 띄어 발견한 책입니다.
점심시간을 이용하여 읽었는데 단락단락이 짧기도 했고 각기 다른 주제라 읽기 편하고 좋았습니다.

다른 사람과의 사이에서 어떻게 배려하면서 얘기할 것인가, 어떻게하면 상대의 기분을 상하지 않으면서 내 뜻을
잘 전달하고 관철할 것인가 하는 부분에 대해 살펴볼 수 있는 좋은 책이었습니다. 실제적인 사례를 들어 설명해
주는 상황토크가 매 주제마다 있어서 더욱 좋았습니다.


p55  만남을 제의할 때는 시간을 두고 반복한다.
       - 맨 처음  정보가 주어진 다음 그 상태로 시간이 지나면, 주어진 정보에 대한 견해에 변화가 온다.
         4주가 지나자 가장 많은 변화가 나타났다.
       - 처음 만남을 제의했을 때 거절했더라도 수주일이 지나도 아무런 연락이 없는 상태가 되면 그 제의에 대해
         고쳐 생각하게 되어 만나볼까 하는 상태가 된다.
      - 그때 강하게 한번 더 제의한다.
      - 중요한 것은 수주동안 상대와의 접촉을 완전히 끊는 것이 필요하다.

p65 상대를 칭찬할 때는 타이밍이나 말의 선택이 중요하다
      - 칭찬이든 자랑이든 최대급을 사용하면 오히려 속이 들여다보인다. 최대급의 바로 앞에서 멈춰야 한다.

p102  나이 어린 사람에게 충고할 때
        - "개인적인 경험이지만 그 문제를 이렇게 하는게 좋다고 생각해. 하지만 가장 중요한 건 너의 선택이겠지."
        - '너는 아직 어려서 모르지만' 이라는 태도로는 상대를 설득시키기 업려다. 올바른 길을 제시해주되 마지막
           선택은 당사자가 한다는 느낌을 갖도록 해야 원하는 결과를 얻을 수 있다.

p108 발언 직후 찬성 한마디로 회의의 흐름을 바꾼다.
        - 한 발언이 끝났을 때 다음 발언자는 앞 사람의 의견에 대해 반대 의견을 논하는 일이 많다.
        - 어떤 일에 대한 회의에서 예스를 끌어내고 싶다면 찬동자, 즉 바람잡이를 만들어두는 것이 효과적이다.
        - 자신이 발언한 직후 "찬성!"하고 한마디 외치도록 한다.

p113 "왜"라는 질문을 적극 활요하자
        - 나의 주장이 먹히지 않으면 같은 말을 계속할 것이 아니라 반대하는 이유를 물어보아야 한다. 괜한 말꼬리
          잡기는 말다툼 밖에 안 되지만 예리한 질문은 상대의 말문을 막히게 한다.
        - 말은 많이 하는 쪽에서 실수를 하게 되어 있다.

p113 스스로 선택했다는 확신을 준다.
       - 인간 심리에는 A인가 B인가 하고 물으면, 그저 그 범위 안에서 생각해 버리고 마는 경향이 있다.
       - 예) 결근해야 할 경우  "다음 주에 집안일 때문에 하루 결근해야 하는데요. 월요일이 좋을까요,
               화요일이 좋을까요? "
               이렇게 물으면 당신의 상사는 결근보다는 월요일이냐 화요일이냐에 집중하게 된다.

p138 나는 그렇지 않은데 상대가 구체적인 시일을 요구하는 경우
        - '다음 기회에' 라며 거절했는데, '그러면 언제쯤'이라고 묻는 경우가 있다. 손쉽게 '다음 달쯤' 이라고
           대답하기 쉬운데 그러면 다시 약속을 한 것이 되어 버린다.
           이럴 때도 비숫한 방식을 구사해야 한다. '지금 말씀드리기는 어려운데요' 라고 버텨야 한다.

p144 '3'을 이용하는 것만으로 의견에 주목시킨다
        - 3은 많지도 적지도 않은, 인간이 그 내용을 이미지화하거나 기억할 수 있는 적당한 양이다.
        - "이 기획에는 몇가지 문제점이 있습니다." 라고 하기보다 " 이 기획에는 세가지 문제점이 있습니다."
           라고 말하는 편이 상대의 흥미를 끌기 쉬우며, 수월하게 수긍한다.
        - 문제를 그 이상 나열하면 상대가 거부감을 가지게 되기 쉽고 '이 사람은 문제 정리가 되어 있지 않군'
          이라는 인상을 주기 쉽다.
        - 도저히 세가지로 압축되지 않을 때는 중요한 세가지만 골라내고 나머지는 과감하게 버린다.

p157 '요약하면'으로 어색한 분위기를 깨자
        - 생각나는대로 이야기하다보면 배가 산으로 가는 경우가 생긴다. 이럴 때 "요약하면"을 이용한 농담으로
          어색한 분위기에서 탈출하자
        - 예)  "(한참 중구난방으로 이야기한 다음) 그러니까 요약하면, 잘 먹고 잘살자는 거지..."

p165 자신의 입으로 말했다는 것만으로 생각이 바뀐다.
       - 회의 등에서 찬성,반대를 결정하지 못한 사람에게 찬성파가 되어주길 바랄 때는, 회의 중에 그 사람을
         지목하여 "그럼 여기서 찬성,반대의 논점을 정리합시다. A씨, 먼저 찬성 의견을 모아주시겠습니까? 라고
         의뢰한다.
       - 지명받은 A씨가 찬성 의견을 모아 줄 경우, 그 자신도 찬성으로 돌아설 가능성은 높다.

p174 구체적인 지침을 제시하자
       - 단순히 공포심을 부추기는 것만으로는 인간 행동의 변화를 일으킬 수 없다. 구체적인 지침을 제시하는 것이
         중요하다.
       - " 지금 이것을 해두지 않으면 나중에 큰일을 당할 거요"라고 한 다음 "그러니까 이렇게 합시다"에
          중점을 두지 않으면 안된다. 그렇지 않으면 단순한 엄포로 끝나버리고 만다.

p194 포지티브한 제안이 포지티브한 행동을 이끈다.
        - 길항(맞버팀 조건) : 문제가 되는 행동과 양립할 것 같지 않은 다른 행동을 골라 추천해가면, 결과적으로
                                      문제 행동을 줄일 수 있다.
        - 시험의 결과가 나빠 시무룩해져 있는 아이에게 "도대체 공부를 어떻게 하는 거야!" 하고 무조건 혼낸다면,
          자신이 부정당한 것애 쇼크를 받을 뿐 공부할 마음 따윈 생겨나지 않는다.
        - 이럴 때는 "우리 함께 서점에 가서 참고서라도 골라볼까? " 하고 포지티브한 제안을 하여, 성적을 올리기
          위해서는 어떤 행동을 취해야 할까를 가르친다. 더불어 돌아올 때 햄버거 가게라도 들르자.

p199 그룹으로 일을 맡길 때는 각자 책임 분담을 명확히 한다.
        - 그룹을 일을 할 때 책임 분담을 명확히 하지 않으면 혼자 개개의 일에 보였던 열정이 감소해 버리는
           경우가 많다
        - 방관자 효과를 조심하라.
        - 혼자 산 속을 가다 쓰러져 있는 사람을 보면 누구라도 도움을 주려고 할 것이다. 그런데 사람이 많은
          곳이라면 그냥 취객이겠거니 하고 지나쳐 버린다. " 내가 아니더라도 누군가 하겠지" 하는 마음이 된다.
        - 혹시라도 대로에서 어려움에 처했을 때는 이렇게 도움을 청하라.
          "거기 빨간 옷 입은 남자분, 저 좀 도와주세요"
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어제 도서관에서 기술관련 책들을 찾아 나오다가 우연히 눈에 띄어 같이 빌렸던 책입니다.
일본의 유명 변호사이자 베스트셀러 작가인 마사히코 쇼지의 책입니다.

질문을 통해 상대의 진실과 거짓 여부를 파악하고, 상대를 내틀에 가두게 한다는 문구로 선전하는 책입니다.

저자가 변호사라서 자신의 법정 경험을 토대로 했는데 간단히 읽고 참고할 만은 하다고 여겨집니다.

저자는 주로 법정의 예를 많이 인용해서 조금은 일반적인 생활과 느낌이 다릅니다. 또 변호하는 과정에서 여성들의 무서움을 많이 느꼈는지 남자들은 여자와의 대화에서 절대적으로 조심하라는 의미의 글들이 많이 나옵니다.


- p57 관찰은 모든 커뮤니케이션의 기초이며, 인간을 이해하는 가장 직접적인 방식이다.
        누군가를 기다리게 됐다면 시간을 그냥 흘려버리지 말고 지나가는 사람들의 모습을 들여다보라.
        사람들을 관찰하면서 어떤 상황일까 추측해보라

- p82 질문력의 목적은 '이기는 것' 이 아니라 '원하는 결과를 이끌어내는 것'에 있다.
        상대를 몰아붙여 자백을 받아낸다 하더라도 다리 뻗고 잘 수 없다면 무슨 소용이겠는가.
        '상처를 주지 않으면서 원하는 것을 이끌어내는 기술'

- p119 상대방의 말에 반응하지 않고 묵묵히 듣고만 있는 것은 상대보다 큰 힘을 가진 사람의 특권이다.

- p145 남자가 압도적으로 우위에 서 있는 특수한 관계가 아닌 한, 거의 모든 경우 남자가 여자와의 일대일 논쟁에서 이길 가능성은 극히 드물다.
         분위기를 장악할 수 없다면, 일대일 대결을 피하라.

- p181 앞으로 큰 변화를 가져올 결정이나 정말 아이디어를 요구하는 결정이 아니라면, 일상적인 업무는 전통과 관례에 따라 처리하는 것이 효율적이고 당연하다.

- p205 일반적으로 여자의 진심을 이끌어내기 위해서는 직접적으로 질문하는 것보다 약간 돌려서 질문하는 것이 효과적이다.

- p209 상대를 움직이는 진실을 이끌어내는 질문의 힘은 켤코 이쪽에서 강요하거나 입박하는 데서 나오는 것이 아니다.
          상대 마음속에 있는 무수한 갈등과 욕망 앞에 작은 물길을 파서 자연스럽게 그리로 물이 흘러나오도록 만들어주는 것, 그것이 바로 질문의 힘이다.

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학교 도서관에 들어온 신간인 Open Secret (오픈 시크릿) - 한근태 - 을 읽었습니다.

주 핵심은 [디테일 -  작은 것, 사소해보이는 것]에 강해야한다, 깐깐해져야 한다 라고 볼 수 있을 것 같습니다.

책을 읽으면서 몇몇 특징적으로 다가온 구절들이 있어 함께 적어봅니다.

참, 이 책 이후에 [디테일의 힘]을 읽으시면 더 좋을 듯 합니다.


- p019   사람은  자기를기다리는 자의 결점을 계산한다. - 프랑스 속담
- p055   '이까짓 것'이라고 말하지 마라.
            성공은 디테일에 있다. -고현숙(한국코칭센터 대표)
- p105   고객은 깨진 유리창을 보더라도 당장 드러내서 말하지 않는다. 다시 찾지 않을 뿐이다.
- p114   채용이 가장 중요합니다.올바른 사람을 태우면 다른 것은 별로 문제되지 않습니다.
            하지만 잘못된 사람을 태우면 사사건건 문제가 됩니다. 문제가 되지 않을 것도 문제가 됩니다.
            비전이고 동기부역 소용없는 일입니다. 가장 중요한 것은 채용입니다. - 유능한 관리자
- p124   리더십이란 사람에 대한 애정, 관심, 믿음의 그루터기 위에서 자란다
- p139   부모의 고객은 자녀다.
- p146   일본에서는 과자 하나를 사도 꼭 설명서가 들어있다. 과자를 처음에 누가 어떻게 만들었는지, 재료는 무엇이고 어떻게 먹으면 좋은지, 또 먹고 남은 것은 어떻게 보관하면 좋은 등등 별 시시콜콜한 것들이 다 적혀있다. 이렇게 해서 한낱 과자라도 무슨 대단한 물건인 양 착각하게 만든다. 왜 우리는 이렇게 하지 않는가.
- p157   빠르게 변화하는 사회지만 그 속에서도 변치 말아야할 원칙과 법칙은 있게 마련이다. 정성과 품질,신용과 정직, 정성이 그렇다. 수백년을 두고 이어져 내려오는 가게들은 하나같이 눈앞의 이익보다 이같은 가치들을 우선한다.
- p172   모든 일은 터질만하니까 터진다.
- p206   경영인은 5분 후에 일어날 일과 5년 후의 일을 동시에 살필 수 있어야 한다.
- p207   일과 인간관계에서 디테일은 훌륭한 수단이지 그 자체가  목적은 아니다. 디테일과 꼬장꼬장한 것은 구분되어야 한다.
- p211   일류의 조건인 디테일. 디테일에 강해지기 위해서는 일을 제대로 잘하고 싶다는 욕구가 전데되어야 한다.
- p212   회사에서 성공하려면 자신이 하는 일에 관심을 가져야 한다. 관심이 있으면 참여하게 되고 일에 몰입하게 된다.몰입하면 일을 잘하게 되고 당연히 경쟁력이 높아진다. 고객으로부터 신뢰를 얻게 되고 주변의 인정을 받게 된다.
- p213   본다고 다 보는게 아니다. 듣는다고 다 듣는 것도 아니다. 관심을 가진 만큼 알게 되고, 아는 만큼 보이고 들린다.
- p214   내 그에게 관심을 가질 때 그도 내게 관심을 보인다.
- p219   사령관이나 군대가 병사에게 해줄 수 있는 가장 큰 복지는 훈련이다. - 에르빈 롬멜(독일 장군)
- p221   자신에게 명령하지 못하는 사람은 남의 명령을 들을 수밖에 없다. - 니체
- p253   위임이란 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라 진정으로 자신에 중요한 일에 집중하기 위해 시간을 확보하는 절실한 수단이다.
- p254   뭉텅이 시간을 확보하라
- p255   시간을 확보하고 그 시간을 무엇에 쓸지를 분명히 한 다음 그것에 집중하라. 목표에 집중하라.
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실행 천재가 된 스콧
  - 리아즈 카뎀, 로버트 로버 지음, 이용철 옮김, 다산북스 출판사


[제가 인상깊게 본 부분입니다]
기업의 지속 가능한 경영을 위한 다섯가지 시스템(6)
  1. 책임시스템 - 모든 사람은 자신이 맡은 일이 무엇인지 명확하게 알고 있어야 한다

  2. 데이터 시스템 - 각자 맡은 일을 얼마나 잘하고 있는지를 알아볼 수 있는 수행정보를 수집해야 한다.

  3. 피드백 시스템 - 수행정보가 수집되면 사람들이 계속해서 잘 수행하도록, 혹은 수행을 제대로 할 수 있도록 유도하기 위한 피드백을 줘야한다.

  4. 인정시스템 - 훌륭한 수행에는 차별을 둬야한다. 성과에 대한 인정 시스템은 고성과 조직에 있어 필수적이다.
  5. 트레이닝 시스템 - 만약 직원들이 탁월한 업무수행을 위한 스킬을 가지고 있지 않다면 이는 트레이닝을 통해 학숩해야 한다. 스킬이 없는데 기대치만 높은 경우, 업무수행도 잘 이루어지지 않을뿐더러 죄절의 구렁텅이에 빠지고 말 가능성이 크다.

황금을 가진 자가 규칙을 만든다(111)

만약 어떤 관리자가 그 부하직원들에 의해 정의된 핵심 성공요소들 이외에 다른 핵심 성공요소를 정의하는 것이 불가능하다면, 그것은 그 관리자의 일이 불필요한 것이라는 분명한 신호입니다.(120)


[책에 표기된 핵심요소들입니다]
무엇이 잘못되었는지 알지 못한다면 아무것도 고칠 수 없다.(19)
진실을 원하다면 자신이 스스로 찾아내야 한다.(46)
성공으로 가는 길은 "좋은 정보"로 닦여있다.(58)
진행 상황을 지켜본다면 성공의 길에서 벗어나지 않을 것이다.(65)
올바른 일을 하는 것이 일을 올바로 하는 것보다 더 중요하다(103)
좋은 경영의 비결은 좋은 정보에 기반해서 사람들을 올바로 대하는 것(168)

경영자의 다섯가지 기본역할(피터 드러커 경영:임무,책임,실천) (190)
    1. 경영자는 목표를 설정한다
    2. 경영자는 조직한다
    3. 경영자는 동기를 부여하고 의사소통을 한다
    4. 경영자는 성과를 측정한다
    5. 경영자는 자신과 타인을 개발한다.


[이 책의 진짜 핵심  3가지 원 페이지 보고서 One Page Report]

보고서 1.  포커스 보고서   Focus Report
              당신이 하는 일에 대한 핵심정보
보고서 2. 피드백 보고서  Feedback Report
             당신이 하는 일에 대한 좋은 소식과 나쁜 소식
보고서 3. 매니지먼트 보고서  Management Report
             당신의 직원들이 하는 일에 대한 좋은 소식과 나쁜 소식

보고서 1.  포커스 보고서   Focus Report 기본 형태


              포커스 보고서의 핵심 성공요소를 정의하기 위한 네가지 단계
                  1. 단계 :  당신의 중요한 관련자들을 알아내라
                  2. 단계 :  여러가지 관점에서 당신의 성공분야를 정의하라
                  3. 단계 :  각각의 성공분야에 대해 핵심 성공요소들을 확인하라
                  4. 단계 :  각각의 핵심 성공공요소에 대한 현황을 어디에서 찾을지 결정하라

                 





Simple - 단순하게 말하라
      레이먼드 다이자조 지음/ 박상은 옮김   토네이도 출판사


단순한 대화의 법칙

1. 전달할 메세지에 초점을 맞춰라
    - 정확히 원하는 바가 뭔지를 생각하고 말해야한다
    - 개인적인 감정에서 벗어나 객관적인 사실에 입각하여 말한다.

2. 상대의 주의를 사로잡아라
    - 상대로 하여금 대화에 집중하게 해야 메세지를 제대로 전달할 수 있다
   
    - 메세지의 주제가 상대에게 흥미로운 것이어야 한다
    - 화제가 상대에게 중요한 것이어야 한다
    - 말하는 동안 지속적인 주의를 요청하라

3. 개인적인 이미지 장벽을 관통하라
    - 상대방의 개인적인 의견, 가치관, 경험에 의한 메세지의 왜곡이 일어나지 않도록 주의하라
 
    - 시각적이고 정확안 던어와 어구를 선택하라
    - 상대에게 익숙한 비유를 활용하라
    - 상대가 이해한 바를 확인하라
    - 상대의 이해도에 따라 메세지를 수정하라

4. 먼저 생대의 말을 이해하라
    - 상대에게 최대한 몰입하고 공감해줄 때 비로소 상대도 나를 이해하고 단순한 대화가 가능해진다.
    - 위의 1~3법칙을 반대로 응용하라
  
    - 상대의 입장에서 생각하라
    - 상대가 전달하고자 하는 바를 이미지화하라


---------------------------------------------------------------

이 책에서 말하는 단순함이란 단지 말의 단어수를 줄여서 말하라는 것이 아니라
내 나름대로의 생각에 맞춰진 말을 하지 말고 누구나 알아들을 수 있는 객관화된 말을 하고
상대의 경험,이해도 등을 고려하여 배려하는 말을 하라는 뜻으로 보인다.

어딘가에서 "어떤 사상도 그 궁극에 이르러서는 동일한 가치를 필요로 한다"는 말처럼
단순하게 말하는 것에도 상대방에 대한 배려와 경청이 필요한 것 같다.
평범했던 그 친구는 어떻게 성공했을까
   - 토마스 A. 슈웨이크 저/ 서현정 옮김 (위즈덤하우스)

[성공비결 1. 처음부터 뚜렷한 목표를 세우지 않느다]
성공한 사람 100인에게 질문 : 처음부터 확실하고 구체적인 목표를 세운다
                                         예  5 % <  아니오 95 %

성공한 사람들은 목표에 집착하지 않는다
최고의 자리에 오른 사람들은 야망은 컸지만 성공을 위해 장기적이고 구체적인 계획을 세운 적은 없다는 사실이다. 더 놀라운 것은 대다수가 특정한 목표에 지나치게 집착할수록 오히려 실패할 확률이 높아진다고 믿는다 (20)    [집착]이라는 점에 포인트가 있는 듯하군..

어떤 자리에 오르겠다라고 떠들고 다닌다고 성공할 수 있는게 아니다.
능력있는 사람들이 저지르는 가장 큰 실수는 정해진 시간 안에 특정한 직함을 달겠다는 야망을 품는 것이다(22)

두가지 공통점 - 자신이 선택한 일에 대한 추진력을 갖췄다. 성공에 대해 구체적인 계획을 세우지 않았다(23)

지금 손에 쥔 일을 열심히 하면서 내 능력을 보여주라.
너무 천천히 올라가는 사람은 자신을 지나치게 방어하는 사람으로 실패와 실망을 받아들일 준비가 안 되어 있는 사람이다.(26)     꼭 내 얘기하는 것 같은 생각이 드는군..ㅋ

성공을 위한 기본 원칙은 현재 하는 일에 최선을 다하면서 기회를 노리는 것이다.(27)

현재 서 있는 자리보다 한두 계단 위를 계속 쳐다보면 끊임없이 좌절하게 된다. 그로 인해 자기 파괴적인 행동을 일삼게 된다.
야망을 품되 집착은 피해라. 구체적인 목표에 지나치게 집착하면 목표 밖에 있는 또 다른 기회를 놓치게 된다. 언제 어디서 기회가 찾아올지 아무도 모른다.(28)

지나치게 구체적이고 경직된 목표에 집착하는 것은 몰락의 지름길이다.(31)


[성공비결 2. 환상은 일찍 접고 잘할 수 있는 일만 한다.]
성공한 사람 100인에게 질문 : 마음만 먹으면 무엇이든 할 수 있다고 밑는다
                                         예  5 % <  아니오 95 %


지나치게 비현실적인 꿈도 성공과는 거리가 멀다. 무엇이든 이룰 수 있다는 낙관론에 현실 감각을 더해야 한다.(33)

최고의 성공을 거둔 사람들은 자신이 잘하는 것을 찾는데 남다른 노력을 기울인 사람들이다.(34)

인생 초기나 사회생활을 시작한 초기에 모국은 물론이고 가능하다면 외국까지 두루 여행하는 것이 장기적인 성공에 필수적이다.(35)   난 왜 대학 때 여행(국내든, 해외든) 해볼 생각을 못했을까나????  요즘들어 자전거 타면서 자전거로 여행하는 사람들 여행기를 읽노라면 내가 대학,청년 시절에 여행한번 제대로 다니지 않았다는 사실이 너무나 안타깝다.

최고의 자리에 올라 최고의 성공을 거두고 싶다면 되도록 일찍 다양한 분야에서 자신의 능력을 확인하기 바란다.(37)  내가 능력을 발휘할 수 있는, 내가 잘하는 분야는 무엇이지????  거참... 어떻게 찾나???

다양한 분야에서의 다양하고 흥미로운 취미(39)   난 취미라고 할 수 있는게 뭐가 있을까? 무슨 독서, 영화보기 뭐 이런거 말고.... 수집하는거나, 운동이나, 뭐 또 없나?

학교 성적으로 자신의 가능설을 판단하지 마라. 최고의 성공을 거두기 위해서는 영리해야 한다. 하지만 전과목에서 1등일 필요는 없다.
자신의 재능을 찾아냈다면 적극적으로 그 재능을 개발해야 한다. (41)    그 재능을 가지고 이룰 목표를 지나치게 한정해서 정하지 말고 범위를 넓게 봐야한다.


[성공비결 3. 짜여진 계획보다 융통성이 중요하다]
성공한 사람 100인에게 질문 : 융통성이 성공의 필수 요소라고 생각한다
                                         예  96 % >  아니오 4 %


자신이 필요로 하는 일을 찾는 것이 아니라 나를 필요로 하는 일을 찾는 것이 목표가 되어야 한다.(44) 
정말 그래..맞어맞어.... 날 필요로 하는 일이 뭐가 있나?  집? 직장? 교회? 또 다른 그 어딘가? 날 필요로 하는 그 어딘가가 어딜까?

최고의 자리에 오르고 싶다면 회사의 특정 부서를 고집해서는 안 된다.(44)

자신의 필요에 맞게 이리저리 비틀어서 시간을 활용한다.(46) 난 시간 활용이 어떤가? 이거 요새는 영화,만화나 보고...반성반성!!!  새로운 마음으로다가!!!

일을 하는데 있어 18개월에서 30개월까지가 최상의 능력을 발휘할 수 있는 정점이다. 그 시기가 넘어가면 풀빵을 찍어내듯 똑같은 결과만 나오기 십상이다.(46)

동료와 부하직원에게 프로젝트가 성공했을 때 어떤 보상이 따르는가를 미리 알려준다. 아름다운 미래를 미리 보여준다.(47)

당근은 자주 이야기하고 관심의 대상이 되어야하지만 채찍은 암시만 할 뿐 드러내놓고 입에 올려서는 안된다는 점이다.
성공적인 시간통제를 위해서는 일을 깨끗하게 끝낼 줄 알아야 한다.(48)

성공을 거둔 사람들은 시간과 공간뿐만 아니라 물질-직업-도 융통성있게 이용할 줄 안다. 최고의 성공을 거둔 사람들은 성공으로 가는 과정에서 최소한 한번 이상 직업 경로의 방향을 바꾼 경험이 있다.
최고의 자리에 오르려면 리더가 되어야 한다. 처음에는 전문가로 출발하더라도 영원히 전문가에만 머물러서는 안 된다.
최고의 자리에 오르는 성공을 거두려면 다방면에 걸쳐 지식을 갖춘 제너럴리스트가 되어야 한다.
경력이 쌓이고 성공을 거듭하기 시작하면 주위에서는 여러분에게 풍부한 리더십에 약간의 전문지식과 기술을 곁들인 존재가 되기를 요구한다.(49)

깊고 좁게 하는 스페셜리스트에 집착하는 것은 스스로 제 목을 치는 일이 될 수도 있다. 앞으로 나아가기 위해서는 폭넓은 경험이 필요한다.
가급적 폭넓게 활동해야 한다. 책임을 맡은 분야가 넓으면 넓을수록 조직에서 더 높이 올라갈 수 있다.(50)  그러고보면 난 정말 좁디 좁은 우물 안에 갇혀있었던게 아닌가 싶다.  책임을 맡은 분야가 넓어야 한다라..... 내가 지금 책임맡은 분야가 몇개나 되나????

[성공비결 4. 운은 매우 중요하다]
성공한 사람 100인에게 질문 : 성공에 운이 많이 좌우된다고 생각한다
                                         예  90 % >  아니오 10 %


최고의 성공을 거두고 싶다면 운을 잡아라.(53)

최고의 성공을 거둔 사람들은 기회를 만들 줄 아는 사람들이다. 하지만 기회만들기는 매우 섬세한 작업이며 억지로 기회를 만들 수는 없다.
억지로 기회를 만드는 방법 중에 가장 흔히 사용하는 방법이 위계질서 무시 이다. 이 방법은 몰락으로 가는 지름이다.(56)

억지로 기회를 만들려다 저지르는 실수 중 또 하나가 직위를 사칭하는 일이다.(58)

담당분야와 상관없이 많은 사람들과 친분을 쌓아두라. 특히 재정과 회계분야 인력들과 교류하라
일반직원부터 최고 경영진까지 골고루 친분을 쌓아두라.(60)

그들로부터 필요한 정보를 모아 적절한 타이밍에 활용하라. 이것이 바로 자연스럽게 기회를 만드는 방법이다.(61)

기회로 위장된 함정을 하는 4가지방법(사업인수를 예로 들어서..)
1. 끈질기게 들러붙는 기회는 일단 의심해야 한다.
2. 인수하고자 하는 사업뿐만 아니라 인수 협상 대상자들에 대해서도 조사해야 한다.
3. 기회를 분석하라 - 프로젝트의 장점과 단점을 비교하라. 아무리 장점이 많아도 단점의 일부를 바로잡을 수 있는 가능성이 없는 경우에는 거래를 체결해서는 안된다.
4. 진짜 기회가 다가왔을 때 경솔하게 굴어서는 안된다. 일생의 기회라는 생각으로 계약서의 사소한 조항에 신경쓰지않다가는 문제에 휘말리게된다.(64)

집단의 위기개인의 기회로 바꿀 줄 알아야한다.(67)


[성공비결 5. 자기 PR은 신중하게 활용한다]
성공한 사람 100인에게 질문 : 자기 'PR'을 통해 자신의 인지도를 높인다
                                         예  28 % <  아니오 72 %




  1. Favicon of https://itislord.tistory.com BlogIcon itislord 2008.08.28 18:31 신고

    책을 읽고 있는 중이라서요 읽어가는대로 계속 업데이트 하겠습니다.
    책 내용 중에 왜 이렇게 맘에 드는 구절이 많은지 원....
    아마 요즘 생각보다 훨~~~씬 더 이런 부분에 아주 관심이 많은가봅니다.

며칠전 [단순한 원칙 하나가 당신의 미래를 바꾼다] 라는 책을 읽었습니다.
여러가지로 좋은 내용들이 많아서 한번 정리해봤습니다.

제가 볼 때 이책의 핵심은 [작고 구체적인 원칙]을 세워서 [꾸준히] 해야한다. 라고 볼 수 있을 것 같습니다.

성공한 사람과 실패한 사람의 차이는 "PMA" 하나뿐!
     Positive Mental Attitude (적극적인 정신 자세)

카네기의 성공원칙 : 다른 사람과 반대로 행동하라!

프랭클린은 일주일에 한가지 덕목씩 돌아가면서 실천했다
      절제 - 폭음 폭식을 삼간다
      침묵 - 타인 또는 나에게 유익한 일 이외에는 말하지 않는다. 쓸데없는 말은 하지 않는다
      규율 - 모든 물건은 위치를 정해놓고, 일도 시간을 정해놓고 진행한다
      결단 - 해야할 일은 실행할 것을 결심한다. 그리고 결심한 일은 꼭 진행한다
      절약 - 타인과 자신에게 유익한 일을 모색하고 낭비하지 않는다
      근면 - 시간을 헛되이 쓰지 않는다. 언제나 유익한 일에 힘을 쏟는다. 불필요한 행동을 하지 않는다
      성실 - 타인에게 폐가되는 거짓말은 하지 않는다
      정의 - 타인에게 해를 입히는 행위는 하지 않는다.

전략적 원칙은 장기적으로 실천할 수 있는 "작은" 원칙이어야 한다.

좌뇌를 고갈시켜 우뇌를 활성화시켜라 : 먼저 모든 논리적 수단을 강구하여 문제 해결을 위해 노력한다. 거기서 해결되면 좋고, 그래도 해결이 않되면 미련없이 덮어두고 전혀 다른 일에 빠져보라

반복적인 중요한 일이나 습관을 목록으로 만들어놓고 한 주에 하나씩 바꾸어보라

아이의 관심사가 무엇인지 먼저 파악하라. 그 다음으로 소질이 있는지 보라. 거기서 아이가 가장 잘 할 수 있는 분야를 찾아 그 분야에서 가장 잘하는 아이로 만들어라. 그것을 위해서는 그 분야를 목표로 하는 원칙을 하나 만들어서 아이가 자라는 동안 꾸준히 실천하도록 하라.

평당 매출이 가장 높은 점포라는 "총각네 야채가게"의 컨셉과 원칙은 "우리는 하룻밤 묵은 상품은 판매하지 않는다" 이고 그 뜻은 '가장 신선한 야채를 판다' 이다.
상품의 컨셉트와 원칙을 만들 때 최상급의 단어는 사용하지 않는다. 최상급의 단어를 사용하면 고객은 이를 최상으로 받아들이는 것이 아니라 오히려 진부하게 생각한다. 그래서 '하룻밤'이 '가장 신선한'을 대신했다.

능력있고 결단력 있는 사람은 대부분 단순하다. - 잭 웰치(GE의 CEO)
  - 무능한 사람은 일을 단순화시키지 못할뿐 아니라 일이 단순하게 진행되는 것 자체를 두려워한다. 간단한 문서를 만들면 능력이 없는 사람이라고 할까봐 두려워한다. 하지만 사실은 그 반대다. 능력있고 결단력 있는 사람은 대부분 단순하다

관리를 적게 할수록 성과가 높아진다. - 잭 웰치(GE의 CEO)
1,2등만 남기고 모두 정리하라. - 잭 웰치(GE의 CEO)

서비스 산업에서는 컨셉트, 새로운 서비스 개념만으로 혁신의 가능성이 아직 많이 남아 있는 분야이다.
   - 안토리 드시오의 UPS 스토어 : 사설 우체국. 우체국보다 더 나은 서비스. 우체국과 비교할 수 없능 정도의 친절이 성공요인

여러 브랜드들이 별다른 기술적인 차이 없이 백가쟁명식으로 나만의 특성을 강조하는 때가 바로 새로운 컨셉트가 나올 시점이다.
  - 아날로그적인 테이프 워크맨의 치열한 시장 싸움 동안 MP3가 나타나 시장을 대체해버림

초기의 기능적인 위치에서의 편리함이, 그 다음엔 가격, 또다시 보이지 않는 가치인 문화의 개념을 수용하는 자가 승자가 된다.
  - 커피 판매점 중 스타벅스의 성공

원칙은 단순하며 명쾌해야 한다.
원칙이나 슬로건은 먼저 내세운 곳의 차지다.
   - 단순히 빠른 피자가 아니라 "30분 이내 배달"로 성공한 도미노피자

3-1의 법칙 : 고객의 3미터 전방에서부터 고객과 눈을 맞추고 1미터 앞에서 말을 하라

고객이 화장실을 찾으면 '저쪽에 있습니다' 가 아니라 반드시 그곳까지 고객을 안내해야 한다.

고객이 묻기전에 안내하라.

"실수가 없다"는 것은 "일을 하지 않았다"는 것이다.  -3M

서비스 산업은 원칙 하나로 혁신을 이룰 수 있는 분야이다.
   - 컨티넨탈 항공 : "정시운항으로 비지니스 고객을 잡아라."  포춘지에 의해 199년대 가장 극적으로 성장한 회사로 선정

당신의 서비스가 진정으로 고객이 원하는 것인지 확인하라. - 얀 칼슨(스칸디나비아 항공 CEO, 당시 39세)

원칙은 손해를 보면서 지킬 때라야 가치 있는 법이다.
  - 특정 사안에 대해 원칙을 고수하는 것이 손해일지라도 그 원칙을 고수하는 것이 장기적으로는 유익하다.





얼마전 읽었던 책입니다....
책속에서 감명 깊었던 부분들을 정리해봤습니다....


"아빠 , 거북이 사주세요. 나 거북이 키우고 싶어요"
"그래? 그럼 하나님께 기도해야지. 하나님이 아빠에게 거북이를 사라고 말씀하시면 아빠가 널 위해 사줄거야. 그러니 먼저 하나님께 기도하자."
   - 때로 나에겐 아이들이 요청하는 것을 사줄만한 돈이 없을 때도 있다. 하지만 일단 우리는 기도를 시작하여 그분께 그 사실을 알린다. 그날도 다윗과 나는 그와 나의 아버지이신 하나님께 기도했다.

"애들아, 너희들이 살아야할 삶 가운데서 가장 중요한 것은 '거룩' 이란다"
"훌륭하게 사는 것과 거룩하게 사는 것은 어떻게 다른가요?"
"거룩하게 사는 것이 곧 훌륭하게 사는 것이란다. 성공하는 것보다도 유명해지는 것보다도 거룩하게 사는 것이 더 훌륭한 삶이란다."

거룩은 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이다. 거룩한 사람은 세상을 탓하지 않고 항상 자신을 탓한다. 그래서 그들은 애써 하나님께 붙어있는 자다. 그들이 거룩한 하나님의 사람들이다.

우리가 모든 일에 기도해야하는 이유는 그분이 우리의 전부이시며 사랑이시기 때문이다. 건강한 가정의 부부가 매일 대화를 통해 사랑을 나누듯이 그분을 사랑함으로 날마다 찾아가는 그분의  발아래에서 우린 행복을 느낀다.

습관이 인격을 만들과 그 인격이 고귀한 삶을 이끌어간다. 기도하는 습관이야말로 위대한 하나님이 주신  자신이다. 사소한 일에도 기도하는 아이로 자라났다면 그 아이는 얼마나 소중한 하나님의 아이가 될까!

아이들로 하여금 매일 일정량의 성경을 읽게 하는 것은 밥을 먹이는 일만큼 중요하다. 부모와 같이 소리내어 읽는 것도 좋은 일이다. 그것은 가족이 함께 둘러 앉아 식사를 하는 것과 마찬가지로 행복한 영적인 삶이다.
급한 공부나 시험 때문에 성경을 읽지 못하고 살아가는 아이의 장래가 암울해지는 것은 아주 당연한 일다.

지식을 얻기 위해 말씀을 읽는 사람은 지적인 사람이 되지만 순종을 위해 말씀을 묵상하는 사람은 거장이 된다.

요셉은 꿈을 꾸었지만 자신이 그 꿈을 이루지 않았다. 그는 항상 여호와를 신뢰했고 그와 함께 했다. 하나님이 그런 그를 높였고 그 꿈을 이루어주셨다.

부모는 하나님이 주신 꿈을 찾아주는 사람이지 그 꿈을 만들어주는 사람은 아니다. 그래서 부모는 깨어서 기도해야한다. 자신의 못다한 꿈을 물려주어도 않된다.

나는 아이들에게 내가 할 수 있는 것을 한다. 여건과 환경을 따른다. 결코 무리를 하거나 강요하지 않는다. 흐르는 물이 바다를 향하는 법이다.

고난은 인생에 주어지는 가장 큰 선물 중 하나다. 고난으로 말미암아 사람은 겸손을 배우며 그것으로 인해 성공의 자리를 지킬 수도 있다. 그래서 부모가 고통을 당할때에는 자녀들과 함께 그것을 나누어야 한다. 숨기려하지 말고 그 고난을 주안에서 이겨내는 법을 함께 배움으로 가르쳐야 한다. 그리하면 자녀들이 고난을 경험할 때 인내로 극복한 부모를 기억하여 그들 역시 부모처럼 이겨낼 것이다.

용서하는 일은 참으로 어려운 일이지만 그가 누군가 로부터 용서받은 사실을 기억한다면 불가능한 일이 아니다. 용서는 학교에서 배우는 과목이 아니다. 용서를 실천하는 부모의 삶에서 그 부모의 자녀는 용서를 배운다.

용서는 용서받는 자가 누리는 것이지만 용서하는 자는 위대한 사람이다. 그들은 용서함으로 사람을 회복시키며 그로인해 자신은 놀라운 축복의 사람이 된다.

Carpe Diem : 오늘을 잘 사용하라  (주:러시아어임)

To the Virgins, to Make Much of Time : 소녀들에게, 시간을 최선으로 이용하기를

그대들이여 할 수 있을 때 장미 봉오리들을 따라
태초부터 시간은 쉬지 않고 강물처럼 흐른다.
오늘 미소짖는 바로 이 꽃이
내일은 죽어갈 것이니.
     - 영화 죽은시인의사회 중에서

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