블루오션 전략에 대한 Q&A 자료2 (한경 가치혁신연구소)

한국경제신문 가치혁신연구소(http://value.hankyung.com)에서 정리한 블루오션 전략에 대한  
Q&A 자료입니다. 블루오션 전략에 대한 대부분의 궁금증을 해소할 수 있습니다.

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[블루오션전략 Q/A 9]

Question 9

교수님께서는 ‘블루오션’을 창출하면 수익이 더 오른다고 주장하시는데, 왜 대다수 CEO들은 ‘레드오션’에 집중하고 있는 것일까요?

Kim &Mauborgne: ‘블루오션’과 ‘레드오션’은 항상 공존해왔고 앞으로도 그럴 것이다.
그럼으로 모든 회사들은 두 부류의 ‘오션’에 대한 전략적인 논리를 이해해야한다. 하지만 현재 거의 모든 기업의 전략은 ‘레드오션’에서의 경쟁이론과 실행들이 지배하고 있다. 그 이유 는 유한한 영토를 보호하고 확장하는 전쟁의 역사로 거슬러 올라간다. (군대라는 조직은 인류의 역사와 더불어 발전해 온 것이 사실이다. 기업 조직이 대략 150년의 역사를 가진다고 볼 때, 기업 조직이 조직의 운영과 전략을 군대 조직에서 배워왔다는 사실은 놀랄만한 일이 아닐 것이다. 왜냐하면, 그 당시 존재하던 조직 중 가장 모델로 삼을만한 조직은 군대 조직이기 때문인 것이다.) 실제로 역사적인 사업 전략의 근거는 제한된 영역 안에서의 경쟁이 대부분이었다. 기존 시장 공간에서 이기기 위한 경쟁은 70년대와 80년대에 급성장한 일본인들로 인해 격화되었다. 글로벌 시장에서의 치열한 경쟁으로 인해 소비자들은 사상 처음으로 서구 회사들을 외면하게 되었고 전략적 사상의 중심은 점점 경쟁으로 기울어져갔다.
수많은 경쟁적 전략들이 부상했고 흥망의 중심은 경쟁에 의해 좌우됐다. 그리고 경쟁전략이 회사의 적절한 활동과 성패를 결정한다고 논의해왔다. 이러한 결론은 ‘레드오션’에서 어떻게 기술적으로 경쟁할 것인가에 대한 좋은 설명이 되었다. 기존 산업의 경제 구조를 분석하는 것에서부터 저가전략 또는 차별화 전략 또는 포커싱 전략 중 어느 것을 선택하고 경쟁의 기준을 정하느냐가 관건이었던 것이다.
한편, ‘블루오션’에 대한 토론은 늘 존재해왔지만 그것을 어떻게 창조하고 포착할 수 있는가에 대한 현실적 토론은 미미했다. 이것이 CEO들이 왜 ‘레드오션’에 집중하고 있는지를 설명해 준다. 그리고 이 ‘레드오션’이 자신들이 익숙하고 경쟁을 위해 준비를 갖춘 곳이라고 생각 때문이다.
‘블루오션전략’은 체계적으로 ‘블루오션’을 창출하고 포착하게끔 만드는 것이다. ‘블루오션’ 전략가들은 항상 존재해 왔지만 그들의 전략은 대부분 자각되지 못했다. 따라서 성공적인 ‘블루오션’ 창출의 패턴 원리를 분석하는 것뿐만 아니라 내부 실행을 위한 분석 틀과 도구를 제공하는 것이 바로 '블루오션전략‘이라 할 수 있다.
원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]

[블루오션전략 Q/A 10,11]

Question 10
‘블루오션전략’이 오늘날 비즈니스 정세에 꼭 필요한 이유는 무엇입니까? 왜 모든 CEO들이 ‘블루오션전략’을 가까이 둬야할까요?
Kim & Mauborgne: 기존 시장 공간, 즉 ‘레드오션’에 대한 가능성은 꾸준히 줄어들고 있습니다. 과학기술의 발전은 산업생산성을 상당히 증진시켜 제조업자로 하여금 전례 없던 제품들과 서비스 생산을 가능케 하고 있다. 또한 지역과 국가 간의 무역 장벽이 사라지고 제품과 가격에 대한 정보를 세계 어디서나 알 수 있게 됨으로써 독점시장과 틈새시장은 점점 사라지고 있다. 이와 동시에 고도로 발전된 시장의 수요가 증가하고 있다는 증거는 거의 전무하다. 이것은 United Nations의 인구 하락에 대한 통계를 보아도 그렇다.

결과적으로, 점점 많은 산업에 있어서 공급이 수요를 추월한다는 것이다. 이러한 상황이 필연적으로 제품과 서비스에 대한 상품화를 촉진시키고 가격 전쟁을 조장하며 수익을 축소시켰다. 최근 연구결과에 의하면 다양한 미국 브랜드(품목)의 상품과 서비스가 점점 비슷해지고 있다는 것이다. 이렇게 브랜드가 비슷해지면 고객들은 가격을 기준으로 물품을 선택한다. 사람들은 과거와 다르게 꼭 세탁세제가 “타이드-Tide”(미국에서 가장 유명한 세제)여야 한다고 생각하지 않는 것이다. 혹은 “크레스트-Crest” 치약이 특별 판촉을 하고 있는데 꼭 “콜개이트” 치약을 써야한다고 생각하지 않는다는 것이다. 경쟁이 만연한 산업에서 호경기든 침체기든 브랜드의 차별화는 점점 더 어려워지고 있는 것이 현실이다.

제품이나 서비스 경쟁이 만연한 산업에서 많은 제품은 시시한 제품이 되어가고 기업들은  ‘레드오션전략’에 따라 가격 경쟁을 선택한다. 따라서 각 회사의 이익은 점점 줄어드는 악순환이 거듭된다. 이런 현상의 결과중 하나는 인도나 중국과 같은 저임금 나라로 일자리들이 빠져나가는 것이다. 정부가 법적으로 이런 아웃소싱에 대한 문제를 풀려고 노력을 하지만 이것은 결코 장기적인 해결책이 아니다. 새로운 직업창출을 위한 장기적 해결은 일용품에 대한 경쟁의 쳇바퀴에서 벗어날 매력적인 제품과 서비스(‘블루오션’을 창출하는 것)를 만들어 내는 것이다. 그것은 결국 기업의 제품과 서비스를 ‘레드오션’에서 ‘블루오션’으로 옮기는 것이다. 이것만으로도 CEO들에게 ‘블루오션전략’이 꼭 필요한 이유가 된다.


Question 11
그렇다면 ‘레드오션’은 더 이상 유용하지 않다는 말씀인가요?

Kim & Mauborgne: 결코 그런 것은 아니다. 라이벌과의 경쟁을 초월함으로 ‘레드오션’에서 성공적으로 헤엄치는 것은 항상 중요하다. 따라서 ‘레드오션’은 항상 비즈니스 라이프의 한 요소일 것이다. 하지만 많은 산업에서 공급이 수요를 초월하고 있고 시장은 점점 더 작아져 경쟁이 만연해지는 상황이다. 이러한 상황에서 높은 성과를 지속적으로 바라기에는 부족하다. 따라서 기업들은 경쟁을 뛰어넘어 새로운 이익과 성장의 기회를 위해 ‘블루오션’을 창조해야 한다.

 원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]    

[블루오션전략 Q/A 12,13,14]
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Question 12
“블우오션전략”은 새로운 것인가요?

Kim & Mauborgne: “블루오션”이라는 단어는 새롭지만 그 존재는 그렇지 않다. 그것들은 현재와 과거의 비즈니스 역사다. 백 년 전을 생각해 보고 자신에게 물어보라. 오늘날의 산업 중 그 당시 몰랐던 기업이 몇 개나 있을까? 기본적인 많은 기업들 자동차, 음반, 항공, 석유 화학 제품, 건강예방, 관리인 컨설팅 등의 것들은 들어보지도 못했거나 그 당시 생겨나기 시작한 것들이었다. 그러면 이제 시간을 30년 전으로 돌려보자. 몇 십억 달러 가치의 산업들, 개방투자신탁, 핸드폰, 전기로 돌아가는 공장들, 생물공학, 할인 소매점, 속달 배달, 미니밴, 스노우보드, 커피숍, 비디오 등 이러한 몇 가지만 보더라도 30년 전에는 별 의미가 없었던 산업들이다.

이제 다시 시간을 20년 후, 혹은 50년 후 미래로 돌려보고, 자신에게 현재 까지 알려지지 않은 사업 중 몇 개가 그 후에 존재할 것인가를 생각해 봐라. 만일 역사가 미래를 예측하는 구실을 조금이라도 한다면 답은 “많다”일 것이다. 따라서 “블루오션"은 존재해 왔고, 앞으로도 존재 할 것이다. 산업은 부동하는 것이 아니라 계속 발전하는 것이 현실이다. 운영은 향상되고, 시장은 확장되며 구성원들은 여기저기 이동한다. 그러나 역사가 알려주듯이 우리는 새로운 산업의 창조와 기존 산업의 재창조 가능성을 상당히 과소평가한다. 이 책은 ”블루오션“의 중요성과 존재를 명료하게 설명하는 것뿐만 아니라 실용적인 분석적 틀과 도구를 제시함으로써 기업들이 기회를 최대화하고 리스크를 최소화하는 ”블루오션“을 창조하고 포착할 수 있는 길을 제공한다.  

Question 13
“블루 오션 전략”을 읽음으로 운영자들이 얻을 수 있는 세 가지는 무엇입니까?

Kim & Mauborgne:
치열한 경쟁에서 벗어남으로 높은 성과를 얻는 기업이 되는 방법, 경쟁이 없는 시장에서 “블루오션”을 창조하여 기회를 최대화하고 리스크를 최소화하는 방법, 어떠한 조직이던 “레드오션”에서 “블루오션”으로 이동하는 실행에 있어 직원들의 신뢰와 헌신을 유지하며 장애를 뛰어 넘을 수 있는 방법 등이다.


Question 14
연구 중 많이 사용되는 기업이나 산업을 사용하지 않고 전략 변화를 분석한 이유는 무엇입니까? 그리고 전략 변화의 정의는 무엇입니까?

Kim & Mauborgne: 처음에 “블루오션” 창조에 대한 체계적 접근에 대해 우리 자신들에게 물어봤을 때. 우리는 비즈니스 학문에서 흔히 쓰이는 기본 분석 단위, 즉, 기업을 검토했다. 그러나 역사는 영원히 탁월한 기업이 없다는 것을 밝혀줬다. 1982년에 출간된 “In Search of Excellence"라는 비즈니스 책 중 첫 베스트셀러를 보더라도 책에서 거론된 모델 기업의 3분의 2가 고작 5년 만에 하락하였다. 비슷한 경우로 ”Built to Last"의 샘플 기업들 또한 산업성과를 제거 한 후 보았을 때 이 책의 많은 기업들은 더 이상 특별히 탁월한 기업들이 아니었다. 포스터와 캐플랜이 “Creative Destruction"에서 지적했듯 기재된 기업들은 시장을 뛰어넘은 성과를 얻었지만 사실 전체적인 산업 또한 그러했던 것이다.

그럼으로 영원히 탁월한 기업이 없다면, 또 같은 기업이 한때는 훌륭했다가 한때는 잘못된다면, 높은 성과의 기반을 탐구하는데 있어 기업은 기본 분석 단위로 적합하지 않다고 볼 수 있다. 마찬가지로 영원히 탁월한 산업 또한 없다. IT 산업을 봐도 5년 전에는 모두가 그 산업의 기업들을 부러워했지만 오늘날은 그 반대이다.

우리의 산업 역사 분석은 기업이나 산업이 아닌, 전략적인 변화가 “블루오션” 창조를 설명할 수 있는 기본적 분석 단위 이고 이익 성장의 기반인 것이다. 따라서 전략 변화란 ‘블루오션’을 창조하기 위한 경영자의 실행과 판단들이다. 우리가 지금껏 말한 전략적 변화, 즉 상당한 수요를 확장함과 동시에 제공하는 제품과 서비스가 새로운 시장 영역을 열고 포착하는 변화는 이익 향상에 대한 대단한 이야기들을 포함하고 있다.  “블루오션”이 창조, 포착되고 높은 성과를 얻을 수 있는 패턴을 이해하기위해 이러한 전략 변화를 위주로 (1880년부터 2000년 사이 30개 이상 산업에서 150 이상) 연구를 하였다.

 원문은 www.blueoceanstrategy.com 에서 보실 수 있습니다.
[번역&정리=신희철 연구원  ksk3007@hankyung.net]