인간이한번에집중하여기억해낼수있는가짓수가일곱개내외에불과하다.(하버드대조지밀러,1956)대다수의기업들은많은지표를측정할수록조직을더잘관리할수있고상세한지침을하달해야직원들이일사분란하게업무를수행할수있다는미신에서아직도벗어나지못하고있다. 회사의 중대한 의사결정 과정을 직원들에게 숨기려 하거나,한 번에 떠올릴 수조차 없는 여러 개의 평가지표가 난무한다는 것은 회사가 직원을 신뢰하지 않으며 직원들을 아무 것도 모르는 어린아이로 간주한다는 뜻이다. | 14 |
통제의도구인규정은기본적으로구성원들에대한불신에서비롯된다.직원들을믿지않아서발생하는손실은규정을정함으로써얻는이득을훨씬뛰어넘는다. - 보스턴 소방본부의 유급병가 년간 15일 규정 - 어떤 회사의 자정이후 택시 이용시에만 비용인정 규정 | 22 |
회사가직원들을신뢰하지않으면그불신에대한일종의앙갚음으로직원들역시회사를믿지않을뿐더러자신의이익을극대화시키기위해행동할뿐이다. | 23 |
의무를 강조하기 보다는 자긍심을 자극하는 방법이 긍정적인 변화를 유도하는데 효과적이다 | 30 |
바람직하지 못한 행동을 제재하고 긍정적인 행동을 유도할 목적으로 행해지는 통제나 벌칙이 당위적 규범없이 기술적 규범으로만 제시될 경우 올바른 행동은 커녕 직원들의 무 행동(inaction)이 강화되기도 한다 | 32 |
집단이 산출하는 결과는 개인들의 노력을 모두 합한 값보다 작다 - 링겔만 효과 | 44 |
무임승차자의 증가를 사전에 차단하지 못한다면 기여도가 큰 인재들은 회사를 가장 먼저 떠나버리고 무능한 사람들만이 남아 조직을 근근이 꾸려가게 된다. - 파킨슨의 법칙 | 47 |
성질이다른개인의성과를비교하여줄을세우는상대평가방식은직원들의사회적태만과무임승차욕구를줄이지못한다. | 52 |
무임승차자를발본색원할도리는없다.제도에편승하고조직에기생하는무임승차자가눈엣가시처럼보기싫더라도그들을어느정도용인하는것이조직의지속가능한건강과발전에도움이된다는발상의전환이필요하다. | 56 |
노는직원을없애려고하다가는회사의생산성이급격히추락하는상황에처한다. | 56 |
정시 퇴근하는 직원을 고깝게 보거나 조직에 충성할 줄 모르는 직원이라 낙인 찍는 상사처럼 생산성을 까먹는 관리자도 없을것이다. 야근이 생상성 저하 뿐만 아니라 비윤리적인 행동을 유발하고 강화하는 강력한 인자이다 | 69 |
관행으로굳어진것들의대부분은'신성한암소'일확률이높다."이렇게하는것이우리의문화이자방식이다"라는말은신성한암소가서식한다는결정적증거다. 조직에서 이유를 모른채 문화라는 말로 포장된 절차나 방식이 무엇에서 유래했는지 따져본 후에 당시의 상황과 현재의 상황이 맞지 않는다고 판단되면 과감히 없애면 된다 | 94 |
구성원들을 변화에 동참시키려면 불특정 다수를 대상으로 하는 전략보다는 변화의 촉매 역할을 담당할 소수의 사람들을 변화의 리더로 집중 양성하는 전략이 훨씬 효과적이다 | 102 |
인간의현재지향편향을이해한다면먼미래의일처럼느껴지는목표를바로지금의일로잘게쪼개거나표현할줄알아야한다. | 104 |
신성한암소를몰아내는일처럼위험부담이큰혁신을추진할때면우리는그일을단칼에깨끗이끝내야한다고믿는다. '남들이 다 그렇게 하니 우리도 저높은 별을 지향하겠다'는 꿈은 누구에게는 도전정신이겠지만 상당수의 직원들에게는 공상으로 여겨진다. "코끼리를 통채로 먹지마라" | 106 |
리더가구성원들의만장일치를조장하고구성원들이이에순응하는문화는'적응력제로'라는파국으로치닫는가장빠른지름길인셈이다. | 114 |
의사결정의난이도와중대성이모두높은상황에서는구성원들이집단의의견에순응하기쉽다. 만장일치가 조직 건강에 적신호라면 '조용한 조직'은 폭풍전야처럼 심각한 사태가 언제 발생할지 모르는 매우 위험한 상태의 조직인 셈이다 | 118 |
실수와 반대가 없는 조직일수록 무언가 감추는 것이 분명하다고 생각해야 옳다 | 121 |
경쟁에서 살아남아야 한다는 지상과제하에 일사불란한 행동을 직원들에게 요구하는 경영자들은 바로 자신이 의사소통 단절의 근본 원인이 아닌지 살필 필요가 있다. 자신의 말을 이유없이 따르는 조용한 직원들은 혁신의 주체가 되지 못한다는 점을 깨달아야 한다. 혁신은 할말을 자유롭게 내지르는 이단자로부터 시작되기 때문이다 | 124 |
다수의 의견이 충돌하며 의사결정과 실행 속도를 지연시키는 조금은 엉성하고 답답해보이는 조직이 일사불란함이 연출된 조직을 항상 이긴다 | 132 |
일사불란함을추구하거나겉으로일사분란하게움직이는조직에서나타나는특징중하나는'소통'을강조하고각종회의가많다는것이다. | 136 |
자신만만하고때론다른사람을지배하거나억압하기도하면서자신의주장과의견을강하게밀고나가는리더는다른이들로부터좋은리더라는평가를받지만그것이곧좋은성과로이어지기는어렵다. 나르시시스트적인 리더들은 자신이 가진 정보나 지식이 가장 고유하고 우수하다고 여기기 때문에 조직의 정보 공유를 어렵게 만들고, 공감능력이 부족하기 때문에 사회적 감수성이 요구되는 일의 성과를 저해한다. | 160 |
진짜 똑똑한 사람은 어떤 아이디어의 '되는 이유'를 발굴하거나 지지하는 사람임에도 현실에서는 반대를 일삼고 남에게 상처를 주면서까지 공격하는 사람이 더 똑똑하다는 평가를 받는다 | 180 |
나르시시스트는어떤일이일어나는것을막을만큼똑똑하긴하지만문제를극복할방안을모색할수있을정도로똑똑하지는못하다. | 180 |
나르시시스트들은조직의정체를심화시키는'내부의적'으로행동하기때문에조직은실행력이급격히저하되고만다. | 180 |
좋은 아이디어인데도 '안되는 이유'만을 강조함으로써 자신을 돋보이려하는 나르시시스트의 음모에 속아 넘어가지 말아야한다 | 180 |
나와 모르는 사람이 뛰어난 성과를 거둘 때보다 나와 가까이 지내는 사람이 놀라운 일을 이루었을때 더 큰 심리적 압박을 받는다 | 185 |
핵심인재 경영에 실패하는 이유는 우수인재를 잘 관리하지 못해서가 아니라 우수인재를 뒷받침해야할 보통 인재를 무시함으로써 그의 동기를 저하시키기 때문이다 | 192 |
우수인재 와 보통인재를 구분하여 고정화시키려는 제도를 폐기하고 바라보는 관점이나 기준에 따라 특정 직원이 우수인재와 보통인재 사이를 넘나들 수 있다고 간주하는 것이 최선이다 | 197 |
직원들의성과와역량은큰차이가나지않을뿐더러정규분포를따르지도않는다.p197멱함수분포를기준으로하면직원들대부분의성과는거의비슷한수준이고뛰어난성과를보이는직원은매우소수라고봐야옳다. p199 성과든 역량이든 정규분포에 근거하여 직원들에게 이루어지는 상대 평가는 대단히 잘못된 가정에 기반하고 있다. p200 | 200 |
여러 조건이 동일하다면 이미 뛰어난 직원들의 능력을 더 높이기 위해 투자하는 것보다는 보통 수준의 직원들의 능력을 끌어 올리는 것이 더 유리하다 | 203 |
업계 최고의 기업이든 말단에 위치한 기업이든 상대 평가를 통해 "10% 내외 직원을 자기네 회사의 우수 인재로 관리하는 제도는 득보다 실이 훨씬 많으며 결국은 조직문화를 해치는 주범이다" | 204 |
윗직급에서 요구되는 역량이 무엇인지 정확히 파악하고 그것에 적합한 사람을 "새로 채용하듯" 승진시켜야 한다 | 207 |
아랫직급에서 우수 인재라고 평가된 직원을 "보상하는 차원"에서 승진시키는 관행은 장기적으로 조직의 역량을 떨어뜨리는 지름길이지 모른다 | 207 |
우수한 인재를 뽑고자 실시하는 인터뷰에서...지원자의 역량이나 경력 등의 자질보다 '문화적 동질성' 이 채용 여부에 더 큰 영향을 미친다 | 214 |
구조화된면접이인터뷰의효과를극대화할수있는방법이다 - 지원자를 인터뷰하기 전에 성공적인 직무수행에 필요한 특성(역량)들을 먼저 결정해야한다 - 서로 겹치는 부분 없이 배타적인 여섯개 내외의 특성들을 선택하는 것이 적절하다. - 특성별로 서너개의 구조화된 질문을 설정하고 5점 철도나 7점 척도로 측정할 준비를 갖춘다. - 인터뷰 진행 시 반드시 하나의 특성에 대해 평가를 마치고 나서 그 다음 특성을 평가하기 위한 질문으로 넘어가야 한다. - 최종 결정 권한을 면접관에게 주지 않고 각 항목별로 그들이 매긴 점수를 합산하여 결정한다 지원자의 특성을 계량화하여 측정하는 방식이 면접관이 직관으로 총점을 매기는 방식보다 훨씬 정교하다. 직관적 판단을 묵살해서는 안되지만 그것을 믿어서도 안된다 | 218 |
면접관들은과거에높은성과를달성한지원자보다높은잠재력이있다고평가받은지원자를뽑으려는경향을보인다. 다른 사람에게 선택받으려면 단순히 자기가 과거에 어떤 성취를 이루었다고 이야기하는 것 보다는 그 성취가 자신의 잠재력을 증명하는 근거라고 이야기하는 편이 설득력을 높이는 방법이다. | 223 |
머리좋은사람,즉인지능력이뛰어난사람들은그렇지못한사람들에비해압박강도가센조건에서'초킹현상(극도로긴장하고나당황하여일을그르치는현상)'을보이며무너질확률이크다. 일반적인 조직에서 대개는 문제의 원인을 다각도로 들여다보며 해법을 마련할 시간이 비교적 충분히 주어진다. 압박면접은 우수인재를 '걸러서 버리는' 역효과를 야기할 수있다. 압박면접을 하더라도 지원자의 능력 대부분을 평가하는 수단으로 여기지 말고 다른 방식의 평가로 보완하는 조치가 필요하다. | 227 |
평범한 지원자에게 '능력과 스펙이 그리 뛰어나지 않음에도 당신을 뽑았다'란 메세지를 어떤 식으로든 전달하면 지원자는 그 보답으로 더 많은 노력을 기울이고 그에따라 고용주가 얻는 이득은 평범한 지원자를 뽑을 경우가 뛰어난 지원자를 뽑을 경우보다 40%나 많았다. 스펙이 떨어지는 직원을 뽑는 것이 적어도 손해는 아니다. 스펙은 회사에서 노력을 보장하지 않는다. 높은 성과는 더더욱 담보하지 못한다 | 232 |
목표를 정할 때 그것을 '언제 실행에 옮길지', '어디에 있을 때 수행할지'를 미리 정해 놓는 간단한 조치가 실행률을 높인다. (한,두개의 목표일 때) | 236 |
직원들의목표달성동기를살리고그것을유지시키려면세가지이상의목표는지양해야한다. | 240 |
누군가가목표달성과정에서힘겨워하거나애를먹을때상투적으로던지곤하는'목표에집중하라','목표를생생하게그려라','그날얻게될열매를상상하라'등의조언은불필요한뿐만아니라목표달성을더욱어렵게만든다. 처음에 어떤 일을 한번 해보라고 할 때는 그 일을 달성한 후에 얻게될 목표로 동기를 부여해야 하지만, 이미 진행중일 때는 강조하지 않는 것이 좋다. "그날을 위해 참고 견뎌 내라" 고 말하기 보다는 일의 경험과 경험을 통해 얻는 소소한 재미를 강조하라. | 243 |
목표에 지나치게 집중하면 안되는 또하나의 이유는 많은 진전을 이루었다고 느낄수록 목표달성에 반하는 행동을 무의식적으로 하고 싶어 한다는데 있다. 살이 빠지면 다시 찌는 것에는 다 이유가 있다 | 243 |
100을훨씬넘어선성과가진짜로도달해야할수치임에도목표치를정해두는바람에100언저리에서멈추는것은아닐까?목표치설정이이런역효과를야기할지모른다는점을유의해야한다. | 246 |
진정한성과에도달하기위해서는개인이든조직이든목표에얼마나접근했는지자주확인하는것보다목표달성을위해얼마나노력했는지를살펴야한다. | 247 |
초기에는목표달성과정에새로돌입한다는신선감에,말기에는목표를곧달성해낼것이라는기대감에높은동기를갖는다.하지만목표가무엇이든중기가가장힘든시기이다. | 250 |
어떤과제를목표로정하겠다고결심하는최초의동기를손쉽게발화시키려면'한발들여놓기'전략(10을달성하자고하기보다12를목표로하고2는이미달성된것이나마찬가지니앞으로10만달성하자)을통해'어렵지만충분히성공할수있다'는공감대를형성해야한다. | 252 |
확고한의지를가진사람에게는달성되지못한부분을강조하는것(To-Go프레임,앞으로모금해야할금액(해야할분량)이얼마남았다)이효과적이고,상대적으로의지와관심이약한자에게는지금까지달성된부분을강조하는것(To-Date프레임,현재까지의모금액(달성한목표치)이얼마다)이효과적이다. 관리자라면 그 포인트를 찾아내고 그 매커니즘을 실행에 옮기는 일을 최우선 의무 중 하나로 기억해야 한다. | 254 |
시간이흐르면피드백해야하는이유를잊어버리고각자가서로다르게(보통은자기에게유리하게)기억하기때문에피드백은즉각적이고일상적으로이루어져야한다. 그렇다면 피드백은 상세할수록 좋을까? 부하직원에 대한 지나친 피드백은 자율성을 떨어뜨리고 그에 따라 목표를 이루려는 동기도 저하될지 모른다. 시시콜콜한 피드백은 직원에게 잔소리로 느껴진다. 피드백도 중용이 중요하다. 모호한 피드백과 상세한 피드백 사이에서 적절한 균형을 맞춰야한다. | 255 |
조직문화의근본적인변화가전제되지않으면깜짝이벤트는직원들의냉소만심화시킨다. 관리자들이 직원들을 코칭할 때 성과에 대한 의무감을 강조할 것이 아니라 어떻게 하면 업무에서 흥미를 찾고 재미를 느낄 수 있을 지 조언학ㅎ 피드백하는 것이 중요하다. | 260 |
초보자(처음시작할때)에게는긍정적인피드백을,숙련자(익숙할때)에게는부정적인피드백을주어야그사람(과제)의몰입과성과의형상을기대할수있다. | 262 |
어떤일에대한금전적인보상이사람들의내적동기를갉아먹을뿐만아니라,내적동기가외적동기로대체된상태에서보상이줄거나없어지면더이상그일을하지않으려한다. | 266 |
외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다 | 268 |
'A를 하면 B를 주겠다' 식으로 보상을 제시하면 사람들로 하여금 A 보다 B에 집중케 하는 역효과가 생긴다 '일을 잘하면 돈을 주겠다'는 보상 방식은 직원들에게 일보다는 돈이 더 중요하다는 엉뚱한 신호를 주고, 그바람에 오로지 돈이라는 외적동기에 의해서만 일하는 이유를 확인하도록 직원들을 조건화시킨다 | 269 |
보상은 잘된 일에 대한 인정이나 감사의 표시로만 사용해야 하지,성과주의 인사제도처럼 전면적인 동기부여의 방법으로 사용해서는 곤란하다 - 에드워드 데시 | 272 |
성과 압력이 높아질수록 팀원들은 갈등을 피해 합의하려하고, 상식적인 지식만을 취하려 하며, '잘하는 것'보다 '완수하는 것'에 초점을 맞추고, 위계에 순응하게 된다 | 274 |
보상이어느수준을넘으면비례관계가깨지고오히려성과가하락한다. | 276 |
'나는회사로부터배려받고있다''내성과는정당하게인정받고있다'라는메세지를직원들이받게하는데금전적보상은한계를지니므로그런메세지를직원들에게올바르게인식시키려면비금전적보상을함께제공해야한다.비금전적보상의핵심성공포인트는"예상밖"이어야한다.예)근속년수가일정정도되면해외여행을보내주는비금전적보상은직원들로하여금당연히받아야하는권리로인식되기때문에돈만낭비할가능성이크다. | 279 |
'이달의 우수사원'은 비록 비금전적 보상법이라 해도 상을 주는 시기가 정해져 있고 수상자를 결정하는 방식이 예정되어 있기에 오히려 열심히 일하고자 하는 동기를 저하시킨다. 1등만 인정받는 '이달의 우수사원' 제도는 1등이 아닌 사람들을 모두 루저로 인식하도록 만드는 부작용을 야기한다 | 280 |
자신의 노력을 올바르게 인정받지 못할수록 더 많은 보상을 요구한다 | 284 |
많은경우목표를세우고평가하여서열을매기는단순한측정과정을성과관리라고오해한다.돈보다는인정과일의의미가성과관리의핵심이어야한다. | 286 |
많은 기업들은 금전적 보상을 통해 직원들의 자발적인 협력을 기대하지만 사실 돈은 직원들간의 협력을 깨뜨리는 가장 확실하면서도 가장 간단한 도구다 | 286 |
선행이나 봉사가 금액으로 매겨질 때는 그에 상응하는 만큼만 행동하려 하는 것이 인간의 심리다. 따라서 돈이 자발적인 협조를 증진한다는 생각은 틀려도 한참 틀린 것이다 | 292 |
무언가를 해야할 이유가 더해지면 그 행동이 더 강화되는 것이 일반적이지만 더해지는 이유가 돈이라면 행동하려는 욕구가 오히려 약화된다 | 294 |
자원봉사, 헌혈, 혐오시설 찬성 등과 같은 일종의 사회적 협력을 활성화하려면 시민으로서의 책무, 공존공생의 미덕 등 사회 규범을 강조하는 캠페인을 지속적으로 펼치는 것이 유일한 방법이다 | 295 |
돈이 개입되면 사회적 협력이든 개인들간의 협력이든 쉽게 망가지고 만다. '돈'을 연상시키는 아주 사소한 장치만으로도 모래성처럼 쉽사리 무너지는 것이 바로 '협력'이다 | 295 |
개인성과급적용은직원들의협력과시너지를촉진하기는커녕정보의원활한소통을막고협조적인분위기를깨뜨리며결국성과까지지지부진하게만든다 - 그룹 성과급만 받기로 한 팀이 개인성과급만 받기로 하거나 그룹성과급과 개인성과급을 함께 받기로한 팀보다 더 좋은 성과를 나타낸다 | 303 |
직원들은 생각보다 이기적이지 않다 성과급은 이타적인 직원들이 잘 꾸려가던 회사를 이기심이 충만한 직원들로 가득 채우는 촉매제다 | 305 |
기본적으로 협력은 만남과 의사소통을 통한 교감에서 출발한다 | 309 |
내부 경쟁은 조직보다 개인의 노력과 성공을 강조하기에 조직에 기여하려는 동기, 그리고 공정한 룰을 준수하려는 의지를 약화시킨다. 조직충성도와 헌신이 뒤로 밀려나게 된다 | 315 |
내부경쟁의 강화가 부정행위와 속임수의 증가라는 부작용을 낳는다 | 315 |
경쟁으로 인해 직원들간의 정보 공유가 단절되면 특정 개인의 성과는 높아질지 몰라도 조직 전체를 보면 보이지 않는 손실비용이 상당하다. | 317 |
내부 경쟁을 강조하는 분위기는 비용을 증가시킬 뿐 아니라 직원들이 최대의 성과를 달성하지 못하게 막는 직접적인 요인으로도 작용한다 | 317 |
참가자들이최대의이익을얻으며윈-윈하는방법은서로협력하는것이다. 성공은 상대방을 눌러 이기는 것이 아닌, 상대방으로부터 협력을 이끌어 내는데 있다 -정치경제학자 로보트 액셀로드 | 319 |
경쟁은 도깨비방망이가 아니다. 경쟁은 고비용의 경영 방식임을 깨닫고 소모적인 내부 경쟁을 야기하는 제도와 문화를 걷어내는 일에 우선순위를 두어야 한다 | 319 |
외부경쟁이 심화되고 환경이 비우호적으로 변화할 때 직원간의 내부 경쟁을 강화하는 조치는 협력을 통해 난관을 극복하고자 하는 생명의 본성에 반할 뿐더러 생존력을 떨어뜨리는 악성 요소가 된다 | 322 |
신년사에서'외부환경이우호적이지않으니금년에는모든구성원들이똘똘뭉쳐위기에잘대처하자'고강조하면서도기존의협력적관계를해칠뿐만아니라새로운협력이자라날수없도록강력한성과주의제도를실시하는모습은참으로모순이아닐수없다. '인간은 이기적' 이라는 관점하에 직원들을 내부 경쟁의 장으로 내몬다면 절대 외부 경쟁력을 키울 수 없다 | 323 |
직원들의 업무영역을 자로 잰 듯 확실히 구분하고 개인의 성과 목표를 정량적으로 측정하는 성과주의 문화는 직원들이 협력하려는 동기 자체를 감소시키고 그로인해 동일한 난이도의 업무를 더욱 힘들게 느끼게 할 것이다 | 328 |
직원들에게 높은 성과 목표를 부여하기보다는 협력적인 조직문화를 구축하는 일, 그리고 직원들 스스로 자신의 역량을 키움으로써 동료들과 도움을 주고 받으려는 자발적인 조직문화를 일구는 것이 진정한 성과주의 문화다 | 329 |
경쟁은 양날의 칼이다. 협력이 없는 경쟁은 그 칼날이 자기 자신을 향하게 할 것이다 | 329 |
개인간의 경쟁에 불을 붙여 조직성과를 제고하겠다는 정책은 이타적으로 행동하면 평가와 연봉에 불리하다는 점을 직원들의 뇌리에 심는다. 이타적인 직원을 보호하는 다른 장치가 없다면 경쟁은 이기적인 자만 살리고 이타적인 자를 죽이는 가장 은근하면서도 확실한 방법일 것이다 | 331 |
경영자들은스스로자신은고고한사람이지만직원들은돈을주면좋아하는속물같은존재라고여기는경향이있다. '직원들이 일을 잘하게 하려면 (돈보다) 유능한 일꾼이라는 자부심을 심어 주어야 한다' (사회심리학자 렌시스 리커트) | 335 |
차등보상이성과에긍정적인효과를준다는기존의통념은옳지않다.보상이압박감을가중시켜사고의유연성을해치고학습의지를저하시키며일의가치를떨어뜨린다.차등보상으로성과의양과질을기대한다는것은순진한발상이다. | 338 |
차등보상을경계해야하는또하나의이유는보상이없어도기꺼이발휘했던자발성이온천탕에떨어지는눈송이마냥순식간에사라진다는데있다. | 338 |
돈이개입되면사람들은시장규범이라는관점으로사물을바라보면서그기준에따라행동하고자한다.이는보상의많고적음에따라자신의노동력을얼마나제공할지를가늠한다는뜻이다. 반면 돈이 관련되지 않은 일에 대해서 사람들은 기본적으로 사회규범 따라 행동한다. 뭔가를 부탁 받으면 상대방을 배려하고 그에게 인정을 베풀어야 한다는 의무감을 갖게 되어 기꺼이 자신의 시간과 수고를 자발적으로 지불하고자 한다 | 340 |
회사 성과를 높일 목적이라면 애써 형성된 사회규범을 차등 보상이라는 쉬운 해법으로 해치는 오류는 범하지 말아야 한다. 직원들을 시장규범 하에서 시장경제적으로 생각하도록 만들고선 그들에게 자발성과 애사심을 요구하는 것은 크나큰 모순이다. | 341 |
득보다 실이 크다면 아무리 유행하는 기법이라 해도 휘둘리지 않고 자기 길을 가는 것이 진정한 용기이다. | 352 |
당신의회사에서현재차등보상의도입을계획중이라면휴렛팩커드의사례를떠올리며재고하기바란다.이미차등보상을운영중이라면어떻게해야그제도를뜯어낼지고민하는것이진정한용기이자경영의중용이다. | 353 |
평가는 절대 객관적일 수 없다 | 361 |
평소 미운털 박힌 직원이나 열등하게 보이는 직원이 좋은 성과를 달성한 모습을 보고 '그건 걔가 잘해서가 아니라 누군가에게 도움을 받았기 때문일거야' 라고 폄하하고 재해석하는 관리자는 자신이 확정 편향과 프레이밍 효과에 빠지지 않았는지 스스로 돌아봐야 한다. 조금이나마 평가의 객관성을 유지하려면 자신이 직원에게 내린 평가를 냉정히 의심해야 한다 확증 편향 - Comfirmation Bias. 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거 만을 찾으려하고 반대되는 근거는 무시하려는 경향 프레이밍 효과 - Framing effect 동일한 현상이나 사물이 '어떻게 포장되느냐'에 따라 판단과 선택이 달라지는 현상 | 365 |
평가는 본질적으로 불완전한 사람들이 행하는 것이기에 완벽할 수 없다는 사실을 인정하고 서로 한발 물러서서 평가 결과를 되짚어 보며 잘못된 점을 수정해가는 것이 평가의 오류를 최소화하는 최선의 방법이다 | 377 |
절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하는 인간 본성으로 인해 내부 경쟁을 통해 평가 서열화, 차등성과급, 승진 포인트 등과 같이 상대적인 수준 차이를 강조함으로써 성과 창출을 독려하는 평가는 직원의 불만의 영원히 없앨수 없을 뿐더러 오히려 증폭시키게 된다 | 382 |
개인의역량을조직의성과로연결시키는책임은시스템(제도,인프라,조직문화)에있다. | 391 |
개인의역량,내적동기의근원,경력개발의요구등에적합한시스템(제도,인프라,조직문화등)을갖출생각은하지않고오직직원개인의부단한노력과기여를(높은성과급이라는)당근으로달래고(엄격한평가라는)채찍으로강요하는조직은직원들을쉽게번-아웃(burnout)시키며방치할지모른다. | 391 |
직원들이 일의 가치를 상실하고 번-아웃됐다면 성과도 번-아웃된다. 번-아웃된 조직에 활력을 불어넣으려면 엄격한 평가와 높은 성과급이라는 당근과 채찍을 흔들어대기보다 조직 내의 생활환경과 시스템을 일의 의미와 가치로 가득 채움으로써 직원들의 만족도를 높여야 한다. (전제-구성원들 간의 신뢰형성) | 392 |
기업이아끼고가꿔야할최고의자산은기술이나인재가아닌신뢰다.신뢰가없다면인재도없고기술도없다. | 395 |
직원만족이고객만족의엔진이자연료이다.직원을만족시키면자연스럽게고객을만족시킬것이고만족한고객은다시찾아올것이므로결과적으로주주에게도이익이된다. | 398 |
주인의식은자발성에서나오며자발성은만족한직원으로부터나온다. | 399 |
어떤 조직이 보수적이고 배타적인 성향이 강하다면 그것은 그만큼 외부의 충격에 취약하다는 점을 무의식적으로 드러내는 자기 방어일 수 있다 | 415 |
개방성이 낮고 외부에 배타적인 조직이 취하는 전략이 보수적이고 항상 그나물에 그 밥인 이유는 그렇게 하는 것이 전략적으로 유리하기 때문이 아니라 바로 기존 체계가 와해될지도 모른다는 두려움 때문이다 | 415 |
"우리가 가장 두려워 해야 할 것은 바로 두려움 그 자체 이다" - 프랭클린 루즈벨트 | 416 |
시간적여유없이중대한전력을수립해야할수록보수화가가중되기때문에혁신적으로사고하는것이심리적으로매우어렵다.(현상에머무르려는것이외의다른전략은쉽사리떠오르지않는다) | 418 |
(위급한시기에)조직이내놓는전략이풀빵찍어내듯매번비슷하다면아무생각없는사람들에의해아무생각없이조직이흘러간다는의미일지모른다. | 419 |
보수주의적 경영의 타파는 거창하고 두꺼운 전략 보고서가 아니라 현장을 찾아 고객에게 귀를 여는 작은 일부터 시작된다 | 422 |
아무것도 버리지 않은 채 어떻게든 모든걸 다 잘 해내겠다는 고집 또한 보수주의적 전략의 전형적인 특징이다 | 423 |
상대적으로경쟁력이약한기업일수록강점에자원을최대한집중시키고약점은무시하려는배짱이필요하다.위험에처할수록시장전체를상대하려하기보다는가장잘할수있는세그먼트만을선택하고나머지것들은미련없이버려야한다. | 424 |
어떤 고객, 상품, 시장을 버릴 것인가를 결정하는 일이 어떤 고객, 상품, 시장을 선택할 것인가란 문제보다 선결되어야 할 의사결정 사안이다 | 425 |
변화가필요할때는확실히변해야한다.그러려면생소하고불편한것보다는우리회사에서익숙하고편안한것이무엇인지먼저바라봐야한다.그것을넘어서라! | 428 |
기업은 끊임없이 시도하고 진화해야 한다. 여러 가지 전략들을 실험하고 또 실험해야 한다. 전략의 실패 가능성을 인정하고 실패하더라도 피해가 덜 가는 범위에서 여러개의 돌연변이 전략을 '실행하고 빠지는 것'이 현명한 행동이다. 직전에 실행했던 전략의 실패로부터 교훈을 얻으며 적합성이 증명된 전략에 집중하는 방식이 변화를 추구하는 기업의 올바른 적응 과정이다 | 430 |
보수주의적전략을한문장으로정리하면"과거의것을그대로고수하고변하지않으려는전략"이고이를다시두글자로줄인다면'관성'이라고말할수있다 - 관성에는 할동적관성(과거의 성공전략을 그대로 답습한다), 단기전략 관성(모호한 장기적 성공보다 생생한 단기 효과만 노린다), 저가격 관성(저가의 제품을 내놓으면 이익을 낼 수 있다), 가짓수 관성(많은 가짓수가 이익을 신장시킨다), 단순화 관성(빠른 문제해결을 이유로 전체를 보지않고 단순하게 한가지만 하면 된다고 본다 ) | 431 |
아주 사소한 불확실성조차 의지력을 감소시켜 장기적이고 혁신적인 대안보다는 즉각적이고 이로움이 덜한 보수적인 대안으로 빠져들게 만든다 | 433 |
이미 존재하는 수백 개의 좋은 아이디어에 'No' 라고 말하는 것이 집중이다. - 스티브 잡스 | 436 |
스스로에게 관성의 위험을 경고하는 것만으로도 아무 생각 없는 상태에서 벗어나 미래 문제 해결을 위해 보다 현명한 방법을 모색할 수 있도록 해준다 | 440 |
단기전략을둘러싼상황이더쉽게인식되고더크게감정을흔들어대기때문에장기전략은문서에서만존재하는언어의향연일뿐실행은단기전략에집중되기마련이다.그내부에는두려움이자리잡고있다. | 444 |
창의적이고 획기적인 전략은 문제의 복잡성을 있는 그대로 바라볼 때만 얻을 수 있는 고통의 산물이다 | 453 |
투자와사업의성공여부는성공확률에달린것이지성공했을때호주머니에들어올돈의크기가보장하는것이아니다. | 462 |
미래에 대해 낙관적인 전망하는 의사결정자, 언론으로부터 훌륭한 경영자라는 찬사를 되는 의사결정자일수록 시장가치보다 훨씬 비싼 가격에 기업을 인수하는 일종의 보물선 투자의 유혹에 쉽게 빠진다. | 463 |
시간이절대적으로부족할때,시간적으로압박을받는다고인지할때,빠르게변하는환경에길들여질때,이세경우모두현명한판단을저해한다. | 472 |
과감하고 신속한 의사결정일수록 그것이 시간적 압박의 산물은 아닌지 찬찬히 뒤돌아 볼 필요가 있다 | 476 |
아무리애를써도직면한상황이외의정보를얻을수없다면고민스러운분석은무용할뿐만아니라해롭기까지하다. 유능한 의사결정자가 되려면 자신의 직관을 믿고 따라야 할 때와 분석을 통해 좀 더 많은 정보에 접근해야 할 때를 잘 구분하는 지혜가 필요하다. | 478 |
지나치게 확신하는 전문가의 말을 비판없이 수용하는 순간 의사결정의 실패 확률이 커진다 | 483 |
우리가신뢰해야할전문가는무언가를잘안다고말하는사람이아니라무언가를모른다고말하는사람이어야한다. | 486 |
믿고싶은것만믿는확증편향뿐아니라자신이접근가능한사물과현상만을가지고전체를판단하는오류인가용성편향도전문가에게의견을구할때조심해야하는이유다. 무언가에 관한 정보를 많이 알면 알수록 확신이 커지는 경향을 일컫는 '지식의 환상'은 수많은 데이터와 정보를 보유한 전문가들을 조심해야 하는 또하나의 이유이다(p.492) | 488 |
정보의 양은 예측의 정확도를 보장하지 못한다 | 501 |
예측할 수 없는 것을 예측하려는 노력보다 예측하지 못한 결과가 나올 때를 대비하는 것이 현명하다 | 506 |
현재 배부르고 잘나간다고 해서 그것이 앞으로도 계속되리라 믿는 무의식적인 사고를 깨뜨려야 한다 | 510 |
현재의상태를기준으로미래를상상하거나판단하는경향인'현재주의'에매몰되지않는최선의방법은미래를여러가지다른모습,즉시나리오를계획하여상상하고미리그런상황을예행연습하는것이다.이를시나리오플래닝이라한다. | 512 |
오랜 경험과 높은 전문성을 갖춘 관리자들은 한때 성공했던 경험을 기초로 직원이 업무를 수행하며 경험할 어려움을 과소평가한다. | 526 |
상사가직원들의업무완료일을옳게예측하지못하는이유는전문성이부족해서가아니라오히려경험과노하우가풍부하기때문이다. 상사가 직원들의 업무 능력을 옳게 판단하여 업무프로세스와 프로젝트를 원활하게 관리하려면 자신보다 경험과 지식이 조금 떨어지는 직원의 의견을 경청해야 한다 | 526 |
관리자는 지시를 내리거나 업무를 할당할 때 자신의 판단에 기초하지 말고 직원과 상의하는 과정을 거쳐야 한다. 오랜 경험과 높은 수준의 지식이 자신을 속일 수 있음을 경계해야 한다. | 527 |
사람들은 미래의 나를 이상적인 존재로 상상하는 경향이 있다. 현재의 내가 하지 못한 일을 미래의 나는 잘해낼 수 있다고 믿는 것이다. 오늘 해야 할 일을 내일로 미루는 이유가 바로 여기에 있다. 내일이 된다고 해서 갑자기 시간이 많아지고 없던 능력이 생겨나며 열정이 솟아오르는 것은 아님에도 미래의 나는 어떻게든 해낼 것이라고 사람들은 막연히 낙관한다 | 529 |
기업들이크고작은프로젝트계획혹은중장기전략을세울때미래의조직을이상화하고낙관하는경향이있다.미래의조직이현재의조직보다더나은상태라고보장할수는없는데도'그때가되면수월하게해낼수있겠지지금겪는어려움은어떻게든해결되겠지'라며막연한기대를건다. | 529 |
미래의 조직은 현재의 조직에 비해 더 체계적이고 더 효율적이며 더 경쟁력있고 더 일사불란한 조직일 것이라 믿는 순간 오늘 수립하는 크고작은 계획들은 태생적인 리스크를 잉태하고 만다. 계획을 실행할 미래의 조직이 어떤 상태일지 냉철하게 판단할 때 계획은 현실성과 실현 가능성을 담보받을 수 있다. | 530 |
조직에서계획을수집할때누군가과거의경험을거론하며부정적인의견을제기한다면계획을재검토하기보다는"어디서고추가루를뿌리냐?"라고핀잔을주며그사람을업무에몰입하지않는자,나아가조직에충성을다하지않는자로간주하는경향까지있다. | 532 |
선례가 없는 계획일수록 타인의 입장에서 계획을 바라보며 최초에 세운 기간과 비용을 지속적으로 검토해야하고 사전부검을 통해 계획을 실행하는 과정에서 터질지 모르는 불확실성에 미리 대비해야 한다 | 534 |
권력을 가진 자는 계획을 달성할 수 있다는 믿음이 지나친 나머지 근거없는 낙관주의적 착각에 빠져 실행 중에 발생할 돌발 변수를 무시할 가능성이 크다 | 536 |
기질상 미래를 항상 낙천적으로 바라보는 전략가는 계획을 좀더 세분함으로써 신중하게 계획을 수립해야 계획 오류를 줄일 수 있고, 미래를 불안하게 느끼고 항상 신중에 신중을 거듭하려는 전략가는 계획을 꼼꼼하고 상세히 세우려는 욕구를 억제하고 본인이 생각하기에 조금 엉성한듯 계획을 수립해야 계획오류의 함정에서 빠져나올 수 있다. | 539 |
계획의정확성을강조하면실제로필요한기간보다짧게기간을설정하려는계획오류가줄어들기는하지만빨리끝낼수도있는프로젝트를오래수행하게끔유도함과더불어어려운일을끈질기게지속하려는동기도저하시키게된다. | 541 |
정치인들이나 지방행정가들이 국제행사유치의 정당성을 주장하면서 항상 제시하는 경제적 효과와 행복증진 효과는 희망사항일 뿐이고 명백한 계획 오류다 | 544 |
휴식과 식사 시간 후에 처음 접하는 결재건은 쉽게 승인하는 반면 배가 고플 때 들이미는 결재건에 대해서는 필요 이상으로 깐깐하게 굴지 모른다. 더욱이 상사가 비만이라면 위험부담이 큰 결재는 식사 후에 받는 것이 유리하다. | 550 |
지금상사에게평가혹은결재를받아야한다면,또는누군가와중요한협상을하기전이라면그에게아이스커피보다는뜨거운커피를권하는것이좋다.시원한음료가당기더라도그렇게하는게유리할지모르기때문이다. | 552 |
얼굴근육의 상태, 손으로 느껴지는 온도나 감촉( 무게감, 거친느낌, 딱딱함, 부드러움), 색깔과 날씨도 판단에 지대한 영향을 미친다 | 554 |
빨간펜을 쓰면 오류가 존재하지 않아도 평가가 박해진다 | 556 |
빨간색 옷이나 넥타이가 면접관에게 강렬한 인상은 줄 수 있을지언정 능력을 평가받는 상황에서는 지원자 자신의 진짜 능력을 평가절하하는 역효과를 발생시킨다 | 558 |
회사가위기에처하거나성과가하락하면대부분의기업들이문제를해결할실질적인방안을찾으려하지않고차등보상을도입하고내부경쟁을독려하며엄정한평가제도를도입하고통제규정을신설하며다른회사를모방하는등의잘못된'믿음'을실행이옮기는행태를보인다. | 567 |
