B_Pack Trip 평범한 직장인의 소확행

삼성그룹 계열 삼성물산에 다니던 한 신입사원이 '회사가 냄비 속 개구리가 되고 있다"는 쓴소리를 담은 사직서 내용이 지난 30일 그룹내 사내 게시판 '싱글'에 올려진 뒤 확산되고 있다.

이 신입사원은 "그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 한다"며 사직서를 시작했다. 다른 직장이 정해진 것도 아니고 공부를 할 계획도 없지만 퇴사가 어쩔 수 없는 선택이었다는 것.

입 사 1년을 간신히 채웠다는 이 전직 삼성맨은 "회사에 들어오고 나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았다"며 "술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결제는 왜 법인카드로 하시는지, 전부 다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지"라고 회의했다.

그 의 소신에 따르면 "(종합)상사가 살아남으려면 문화는 유연하고 개방적이고 창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며, 제도는 실력과 실적만을 평가하는 냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 해야"하는 곳이다.

또 "철저하게 자기관리를 하더라도, 5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지 10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에, 걱정에 잠을 설쳐야 하는" 곳이기도 하다.

그러나 "이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있고 어떻게 돈을 벌고 유지가 되고 있는지 도저히 이해할 수 없었다"는 것의 그의 변이다.

그는 회사를 통해서 "집단 윤리 수준은 개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 됐고 막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 됐다"고도 말했다.

아울러 "당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던 조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을 정말 뼈저리게 느끼게 됐다"고도 토로했다.

이 전직 삼성맨에게 가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, "냄비속 개구리의 비유"였다고 한다.

" 개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면 개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가 어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 되는데 냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에 그때 그때의 상황을 때우고 넘어간다"는 것.

그러면서 스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼 위안을 삼는다면 죽을 수 밖에 없는 운명이라고 그는 썼다.

그 에 따르면 변혁의 가장 위험한 적은 변화다. "100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서 마치 100을 다하는 척 하는 것은 70을 포기하자는 것"이며 "회사 미래의 70을 포기하자는 것"이라는 것이 그의 얘기다.

이 전직 삼성맨을 더욱 좌절하게 한 것은 이같은 상황에서 아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었다고 한다.

" 월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데.. 월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고 어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까"라는 게 그의 육성이다. 상사인이 되고 싶어 들어왔는데 회사원이 되어갔다는 것.

그는 회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된 것은 사실이지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하다고도 했다.

그 는 "많은 분들이 회사 내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하고 남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하지만 자신을 지켜낼 자신이 없고, 또 회사가 신입사원 한명보다 조그마한 충격이라도 필요한 시기라며 떠날 결심을 했다고 밝혔다.

그는 "제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단"이라며 "제발 저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경"을 만들어 달라고도 했다.

"지금부터 10년, 20년이 지난후에 저의 동기들이 저에게 너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데 말을 해주었으면 좋겠다는 것의 그의 마지막 바램이었다.

한편 이 신입사원의 사직서가 그룹 게시판에 나돌자 삼성그룹은 관련내용을 즉각 삭제했다는 후문이다. 아래는 게시판에 올랐던 이른바 '사직서' 전문이다.

[삼성물산 46기 신입사원의 사직서]

1년을 간신히 채우고,

그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 합니다.

다른 직장이 정해진 것도 아니고, 공부를 할 계획도 없지만

저에게는 퇴사가 어쩔 수 없는 선택입니다.

회사에 들어오고나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았습니다.

술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결재는 왜 법인카드로 하시는지,

전부다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지,

정말 최선을 다해서 바쁘게 일을 하고

일과후에 자기 계발하면 될텐데,

왜 야근을 생각해놓고 천천히 일을 하는지,

실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지

이런 질문조차 이 회사에서는 왜 의미가 없어지는지..

상사라는 회사가 살아남으려면 도대체,

문화는 유연하고 개방적이고

창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며,

제도는 실력과 실적만을 평가하는

냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,

사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 하고,

공부를 하고,

술은 무슨 술인가 컨디션을 조절하면서

철저하게 자기관리를 하더라도,

도대체 이렇게 해도

5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지

10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에,

걱정에 잠을 설쳐야 한다고 생각했는데,

도대체 이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있는지

어떻게 이 회사가 돈을 벌고 유지가 되고 있는지

저로서는 도저히 이해할 수 없었습니다.

반면에 회사를 통해서 겨우 이해하게 된 것들도 많이 있습니다.

니부어의 집단 윤리 수준은

개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 되었고,

막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 되었고,

당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던

조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을

정말 뼈저리게, 뼈저리게 느끼게 되었습니다.

가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, 냄비속 개구리의 비유입니다.

개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면

개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가

어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 됩니다.

냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에

그때 그때의 상황을 때우고 넘어가는 변화를 일삼으면서

스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼

위안을 삼는다면

죽을 수 밖에 없는 운명인 것입니다.

사람이 제도를 만들고, 제도가 문화를 이루고,

문화가 사람을 지배합니다.

하지만 이런 악순환의 고리를 모두가 알고 있으니

변혁의 움직임이 있으려니,

어디에선가는 무언가가 벌어지고 있으려니

기대하고, 기다리고 있었는데

신문화 웨이브라는 문화 혁신 운동을 펼친다면서,

청바지 운동화 금지인 '노타이 데이'를 '캐쥬얼 데이'로 포장하고,

인사팀 자신이 정한 인사 규정상의 업무 시간이 뻔히 있을진데,

그것을 완전히 무시하고 사원과의 협의나 의견 수렴 과정 없이

업무 시간 이외의 시간에 대하여 특정 활동을 강요하는 그런,

신문화 데이같은 활동에 저는 좌절합니다.

변혁의 가장 위험한 적은 변화입니다.

100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서

마치 100을 다하는 척 하는 것은

70을 포기하자는 것입니다.

우리 회사 미래의 70을 포기하자는 것입니다.

더욱 좌절하게 된 것은

정말 큰일이 나겠구나, 인사팀이 큰일을 저질렀구나

이거 사람들에게서 무슨 이야기가

나와도 나오겠구나 생각하고 있을 때에,

다들 이번 주에 어디가야할까 고민하고,

아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었습니다.

월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데..

월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고

어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까.

개념없이 천둥벌거숭이로

열정 하나만 믿고 회사에 들어온 사회 초년병도

1년만에 월급쟁이가 되어갑니다.

상사인이 되고 싶어 들어왔는데

회사원이 되어갑니다.

저는 음식점에 가면 인테리어나 메뉴보다는

종업원들의 분위기를 먼저 봅니다.

종업원들의 열정이 결국

퍼포먼스의 척도가 될 수 있다고 생각하기 때문입니다.

분당 서현역에 있는 베스킨라빈스에 가면

얼음판에 꾹꾹 눌러서 만드는 아이스크림이 있습니다.

주문할때부터 죽을 상입니다.

얼굴을 잔뜩 찌푸리고 꾹꾹 누르고 있습니다.

힘들다는건 알겠습니다. 그냥 봐도 힘들어 보입니다.

내가 돈내고 사는것인데도

오히려 손님에게 이런건 왜 시켰냐는 눈치입니다.

정말 오래걸려서 아이스크림을 받아도,

미안한 기분도 없고 먹고싶은 기분도 아닙니다.

일본에 여행갔을때에 베스킨라빈스는 아닌 다른 아이스크림 체인에서

똑같은 종류의 아이스크림을 먹어보았습니다.

꾹꾹 누르다가 힘들 타이밍이 되면

누군가가 노래를 부르기 시작합니다.

그러면 모든 종업원이 따라서,

아이스크림을 미는 손도구로 얼음판을 치면서

율동을 하면서 신나게 노래를 부릅니다.

어린 손님들은 앞에 나와서 신이나 따라하기도 합니다.

왠지 즐겁습니다. 아이스크림도 맛있습니다.

같은 사람입니다.

같은 아이템입니다.

같은 조직이고, 같은 상황이고, 같은 시장입니다.

이런 생각으로 사무실에 들어오면 한숨부터 나옵니다.

하루하루 적응하고 변해가고,

그냥 그렇게 회사의 일하는 방식을 배워가는 제가 두렵습니다.

회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된것은 사실입니다.

하지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하지 않습니까.

어제 오늘 일이 아닌 것도 사실입니다.

하지만 내일에 반복되어져서는 안되는 일이지 않습니까.

조직이기에 어쩔 수 없는 문제인 것도 사실입니다.

하지만 그말은, 정말, 최선을 다해서,

조직이 가진 모든 문제들을 고쳐보고자 최선의 최선을 다 한 이후에

정말 어쩔 수 없을때에야 할 수 있는 말이 아닙니까.

많은 분들이 저의 이러한 생각을 들으시면

회사내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하십니다.

하지만 저는 어느 조직을 가던 매월 셋째주 금요일에

제가 명확하게,

저를 위해서나 회사에 대해서나 해가 된다고 생각하는 활동에

웃으면서 동참할 생각도 없고

그때그때 핑계대며 빠져나갈 요령도 없습니다.

남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하십니다.

하지만 저는 이 회사에 남아서

하루라도 더 저 자신을 지켜나갈 자신이 없습니다.

또한 지금 이 회사는 신입사원 한명보다

조그마한 충격이라도 필요한 시기입니다.

제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단입니다.

제가 이런다고 달라질것 하나 있겠냐만은

제발 저를 붙잡고 도와주시겠다는 마음들을 모으셔서

제발

저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경을 만들어주세요.

사랑해서 들어온 회사입니다.

지금부터 10년, 20년이 지난후에

저의 동기들이 저에게

너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데.

말을 해주었으면 좋겠습니다.

하지만 저는 10년 후의 행복을 보장할 수 있는 유일한 근거는

오늘의 행복이라고 믿기에,

현재는 중요한 시간이 아니라,

유일한 순간이라고 믿기에

이 회사를 떠나고자 합니다.

2007년 5월 2일

강기택기자 acekang@

< 저작권자 ⓒ '돈이 보이는 리얼타임 뉴스' 머니투데이 >

2007. 5. 22일자 전자신문 26면 게재

2007. 5. 22일자 전자신문 26면 전체

2001년식 스마트 포투 쿠페(위)와 2001년식 스마트 포투 카브리오. 둘 다 600cc다.

2004년 배낭여행을 떠난 프랑스 파리에서였다. 센 강변에서 오르세미술관으로 접어드는 골목에서 또 하나의 파리 ‘아이콘’과 맞닥뜨렸다. 폭이 좁은 골목길을 따라 알뜰살뜰하게 주차된 빨강 노랑 파랑 은색 검은색의 2인승 자동차들. 중형 자동차를 절반으로 잘라놓은 듯한 앙증맞은 크기는 ‘자동차에는 앞좌석과 뒷좌석이 있다’는 고정관념을 단숨에 날려버렸다. 작지만 단단하면서 똘똘해 보이는 이 자동차의 다양한 색상은 패션의 도시 파리와도 무척 잘 어울렸다. 대체 이 자동차의 정체는 뭐지?

국내에 250대 정도 운행 추산

한국에 돌아와 메르세데스벤츠가 생산하는 경차 스마트(Smart)라는 사실을 알게 됐다. 국내에서는 정식 수입되고 있지 않다는 아쉬운 정보도 함께.

하지만 스마트는 잊을 만하면 다시금 눈앞에 나타났다. 영화 ‘다 빈치 코드’에서 남녀 주인공이 루브르박물관을 탈출할 때 타고 가는 차가 바로 스마트다. ‘어느 멋진 순간’에서 러셀 크로가 프랑스 시골길을 달리던 차도, ‘스쿠프’에서 우디 앨런이 스칼렛 요한슨을 구출하기 위해 타고 달리던 차도 스마트다. 거기에다 아주 가끔씩 서울 시내에서 스마트와 우연히 마주쳤다. 독일 자동차가 대체 어떤 경로를 통해 머나먼 한국까지 왔을까. 스마트를 타는 사람들은 과연 어떤 사람일까. 호기심에 ‘코리안 스마터(Korean Smarter)’를 찾아 나섰다.

“정확하게 기억합니다. 2002년 12월24일, 파리 샹젤리제 거리에서였어요. 첫눈에 반해버렸죠.”

한국가스공사에서 근무하는 신인식(39) 씨는 한국의 전통문양 치우천왕을 그려 넣은 파란색 스마트의 주인이다. 그 또한 신혼여행으로 떠난 파리에서 스마트를 보고 반했고, 귀국 후 수소문을 해 차의 정체를 알아냈다고 한다. 그리고 2004년 일본국제경매장을 통해 꿈에 그리던 스마트를 국내로 수입하는 데 성공했단다.

4월14일, 신씨를 비롯한 6명의 스마트 마니아들을 한자리에서 만났다. 이들이 스마트를 타게 된 동기는 가지각색. 권진환(28) 씨는 캐나다 유학 시절 친구의 스마트를 타보고는 “생각보다 넓은 실내공간과 독특한 디자인에 반해” 스마트를 구입, 배에 실어 한국으로 들여왔다. MBC 카메라감독으로 일하고 있는 박형준(33) 씨는 가장 저렴한 출퇴근용 차를 찾다 스마트를 선택했다. 배기량이 600cc인 스마트는 경차다. ‘경차 대접’을 받으니 주차료나 고속도로 통행료 등이 저렴하다(사진촬영을 위해 이동한 올림픽공원에서도 주차료로 단돈 1500원만 냈다. 소형차 주차료는 3500원).

차가 작으니 주차 또한 쉽다. 자동차 1대 주차공간에 3대까지 주차할 수 있다. 박씨는 “무엇보다 연비가 뛰어나다”며 흡족해했다. 스마트의 연비는 대략 ℓ당 22km. 서울에서 부산까지(417km) 달릴 경우 2만8500원(ℓ당 1500원 가정)이면 되는 셈이다.

코리아 스마터 6명이 자신의 스마트 앞에서 포즈를 취했다. 오른쪽 위부터 시계 반대 방향으로 문호, 김병열, 권진환, 신인식, 박은아, 박형준 씨.

스마트는 스위스 시계회사인 스와치와 메르세데스벤츠의 합작품이다. 1990년대 초반 스와치그룹의 회장 니콜라스 하이에크는 ‘울트라 어반(Ultra Urban)’이라는 신개념 자동차 아이디어를 들고 벤츠를 찾아간다. 1994년 이 두 회사의 합작으로 태어날 자동차의 컨셉트가 완성됐고 스와치가 디자인을, 벤츠가 생산을 맡았다.

1997년 2인용 경차 스마트 포투(For Two)가 독일 프랑크푸르트 모터쇼(IAA)에 첫선을 보였다. 반응은 뜨거웠다. 이듬해부터 생산되기 시작한 스마트 포투는 현재까지 36개국에서 약 75만 대가 팔렸다. 메르세데스벤츠는 포투뿐 아니라 천장이 열리는 카브리오, 스포츠카 로드스터, 5인승 포포(For Four) 등으로 다양한 스타일을 선보이고 있다. 스마트란 ‘스와치(S)와 메르세데스벤츠(M)가 만든 예술(ART)’이라는 뜻이다.

길이 2.5m 배기량은 600cc

국내 스마트 오너들은 인터넷 카페를 통해 끈끈한 네트워크를 형성하고 있다. 다음의 ‘My스마트’와 ‘Smart Owners Club’, 프리챌의 ‘스마트 매니아’가 대표적인 관련 카페. 이들은 국내에 250여 대의 스마트가 운행되고 있다고 추산한다. 오너들 중에는 20대 후반~30대 중반의 남성이 가장 많고, 여성 오너는 10명 중 1명꼴로 적은 편이라고.

비록 국내에서는 극히 소수만이 스마트카를 타고 있지만, 이보다 몇 배 많은 스마트 ‘원츄’들이 있다. 다음카페 ‘My스마트’의 회원은 3300여 명인데, 이 중 100명 이하가 진짜 스마트 오너이고 나머지는 ‘때’를 기다리며 스마트 관련 정보를 열심히 습득하는 사람들이라고 한다.

요즘 이 카페에서는 서울 양재동 오토갤러리에 2007년 신형 스마트 카브리오가 전시된 지 3시간 만에 팔린 일이 화제다. 1억원이 넘는 벤츠S500L을 사러 온 어느 부부가 스마트를 보자마자 반해 S500L과 함께 스마트를 곧장 사갔다는 것. 일주일 정도 팔지 않고 전시할 계획이었는데, 바로 돈을 내고 가져가겠다는 사람을 도저히 말릴 수 없었다는 후문이다.

치우천왕을 그려 넣은 신인식 씨의 스마트(오른쪽)는 중형 세단 길이의 절반 정도에 불과하다.

스마트의 길이는 2.5m에 불과하다. 르노삼성 SM5의 길이가 4.95m이니 딱 절반이다. 작기 때문에 안전성에 문제가 있지 않을까. 스마트 오너들은 먼저 인터넷에 떠다니고 있는 스마트 충돌실험 동영상을 보라고 권했다. 스마트가 시속 70마일(약 112km/h)로 달리다 20t의 콘크리트와 부딪히는 동영상인데, 유리는 깨졌지만 차체의 뼈대에 해당하는 프레임은 깨지지 않았다(이 프레임은 조립식이 아니라 전체가 하나로 돼 있다). 신인식 씨는 “트리디온 안전 셀이라 불리는 프레임이 워낙 튼튼해 웬만한 충격에는 깨지지 않는다”고 말했다. 김병열 씨는 “지난 1월 뒤에 오던 국산 중형차가 스마트를 들이받았는데, 스마트는 전혀 다치지 않고 국산 차만 크게 부서졌다”고 경험담을 전했다.

워낙 희한하게 생긴 차를 타다 보니 재미있는 에피소드가 많다. 먼저 사람들의 관심이 높다. “전기 차냐” “고속도로에서도 달릴 수 있느냐” “일본에서 만든 차냐” “연비가 얼마냐” 등이 단골 질문. 실제로 올림픽공원에서 사진 촬영을 하는 내내 구경 오는 사람들이 끊이지 않았다.

“고속도로를 달리다 보면 옆에 딱 붙어 주행하면서 계속 차 구경을 하는 사람도 있어요. 차선을 바꾸질 못하게 하니 좀 난처해요.”(권진환)

“택시기사가 제 스마트를 넋 놓고 구경하다 핸들을 잘못 돌려 다른 차와 접촉사고를 낸 적도 있어요. 좀 미안했죠.(웃음)”(신인식)

“어느 날은 운전 중에 휴대전화를 받았는데 한 아저씨가 대뜸 ‘어디서 샀냐’고 묻는 거예요. 스마트를 보고 너무 궁금한 나머지, 앞 유리창에 꽂아놓은 제 휴대전화 번호를 보고 전화했대요.”(박은아)

“여자친구와 스마트를 타고 가면 사람들이 디카로 스마트와 저희를 찍어대요. 처음엔 쑥스러워서 얼굴도 못 들었는데, 요새는 브이(V)자를 그리면서 포즈까지 취하곤 합니다.”(문호)

“어딜 함부로 못 갑니다. 눈에 잘 띄니까 ‘야, 너 거기서 뭐 하냐’ ‘지금 어디 가냐’는 전화가 자주 걸려와요. 제가 아는 한 사업가는 스마트를 몰고 술집에 갈 수가 없어서 다른 차로 바꿨대요.”(박형준)

2인승이라서 좀 불편할까. “오히려 장점이 많다”고 이구동성이다. 회사 야유회 때나 지방으로 결혼식 또는 문상 갈 때 ‘운짱’ 노릇을 안 해도 되기 때문이다. 김병열 씨는 “스마트 덕분에 여학생들 사이에서 인기가 좋다”고 귀띔했다.

메르세데스벤츠는 37번째 스마트 판매 국가로 미국을 꼽았다. 내년 1월 뉴욕 현대미술관에서 스마트 전시회를 여는 것을 시작으로 대형 자동차 중심의 미국에서 ‘꼬맹이’ 스마트의 판매가 개시된다. 하지만 벤츠코리아는 한국에서는 스마트를 정식 수입 판매할 계획이 아직 없다고 한다. 많은 이들이 이 점을 무척 아쉬워하고 있다. 스마트의 미국 판매가가 1만2000~1만7000달러(1115만~1580만원)인 점과 비교할 때 국내로 개별 수입해오는 비용이 무척 비싸기 때문이다.

“혼자 혹은 둘이 타고 다니는 자동차가 거의 대부분인데 왜 모든 자동차가 5인승 이상인지 모르겠어요.” 문호 씨가 스마트를 쓰다듬으며 이렇게 말했다. 생각해보니 정말 그렇다. 그동안 우리는 불필요를 필요로 오해했던 것이 아닐까. 익숙한 사물을 새롭게 인식하게 하는 것. 그것이 스마트의 작지만 강한 매력인 듯하다.

강지남 기자 layra@donga.com

자신의 스마트 포투 카브리오를 타고 포즈를 취한 박형준 씨.

사례 프로젝트 결과물 제시… 실질적인 혜택 기대

                                                                                                               
                                                                                       손정순 |밸텍컨설팅 수석컨설턴트

IT투자 증대에 따라 IT의 위험이 증가하고 그 성과에 대한 기대 또한 높아지면서 IT를 기업 경영전략의 핵심적 요소로 인식하게 된 많은 기업들에서 최근 IT Governance 체계 수립의 필요성을 느끼고 도입을 시도하고 있다. 그러나 아직까지는 학계나 산업계에서 IT Governance의 개념이 통일되어 있지 못하며, 구성요소, 체계 및 실행방법 등도 기관의 특성을 반영하여 매우 다양하게 접근되고 있다.

IT Governance의 개념 및 EA Governance와의 관계

ITGI에서는 IT Governance를 “이사회와 경영진의 책임 아래 수행되는 기업지배구조의 일부로 IT가 조직의 전략과 목표를 유지하고 확장할 수 있게 하는 리더십, 조직 구조, 프로세스”라고 제시하고 있다. 이를 비롯한 IT Governance에 대한 여러 기관의 정의를 종합해 보면, 1) 조직의 전략과 목표 달성, 2) 비즈니스와 IT의 융합, 3) 리더십, 의사결정 및 책임, 4) 조직 기능 및 구조와 프로세스 등의 핵심어로 요약할 수 있다.

IT Governance가 이렇게 다양한 정의와 포괄적인 개념을 갖고 있기 때문에 사례 프로젝트의 IT Governance 컨설팅 또한 해당 기업에 맞는 IT Governance의 개념과 범위에 대해 사전에 정의하는 것이 필요했다. 사례 기업의 경우, 제안요청 시에는 EA 운영관리를 위해 필요한 IT 조직, 인력 및 프로세스 측면의 목표체계와 실행계획을 수립하는 ‘EA 운영관리체계의 수립’에 초점이 맞춰져 있었다.

그러나 사례 기업의 사업 추진 목적은 2회에서 설명한 바와 같이 ‘경영전략 및 업무를 IT가 원활히 지원할 수 있도록 연계(Align)하고 이를 통해 현업과의 의사소통을 촉진함으로써 IT의 위상을 제고’하는 것이었다. 따라서 EA를 포함한 IT기획, 개발 운영을 위한 조직 및 프로세스 등의 관리체계 수립도 중요하지만 IT가 기업 내에서 보다 전략적인 위치가 될 수 있도록 하기 위해 필요한 IT의사결정체계의 정립 등도 IT Governance 추진의 주요 범위가 되었다.

사례 프로젝트에서는 EA Governance와 IT Governance를 모두 포함하고 있었으므로 둘 사이의 관계 규정 또한 필요했다. 일반적으로 아키텍처의 구축, 활용 및 지속적 유지관리를 위한 체계를 구축하는 것이 EA Governance이고, 전사적 아키텍처를 포함하여 기획부터 개발·운영 및 평가에 이르는 IT 활동 전반에 걸친 의사결정 및 관리 체계를 IT Governance라고 정의할 수 있다. 따라서, EA Governance와 IT Governance의 관계를 <그림1>과 같이 규정하였다.

EA Governance와 IT Governance의 추진방법

IT Governance는 일반적인 컨설팅 방법론과 마찬가지로 현황분석, 개선방향 도출, 개선모델설계, 이행계획 수립의 절차로 추진되므로 방법론보다는 사례 프로젝트의 실제 결과물을 제시하여 IT Governance를 추진한 방법을 보여주는 것이 보다 실질적인 도움이 될 것이다.

사례 프로젝트에서 EA Governance를 포함하는 IT Governance를 추진하기 위해서 <그림 2>와 같이 전사적 아키텍처 영역에서 수행하는 ‘EA 관리체계 진단’과 ‘EA 관리체계 정립’을 IT Governance 영역에 반영하였다. 즉 아키텍처 관리 성숙도 진단을 위주로 하는 ‘EA 관리체계 진단’을 IT Governance 현황 분석의 대상으로 포함시켰고, ‘EA 관리체계 정립’에서 수립한 EA 조직 및 EA 프로세스를 IT Governance 목표체계의 조직 및 프로세스 설계에 반영하였다. 현행 및 개선된 IT 조직과 프로세스는 다른 업무 아키텍처와 마찬가지로 EA 관리시스템에 적재하여 사용자에게 제공되었다.

현황 분석

IT Governance 현황 분석 단계에서는 조직, 인력, 프로세스와 EA 영역의 아키텍처 관리체계를 주요 분석 대상으로 하였다. IT Governance의 목적 중 조직의 전략과 목표 달성에 IT가 기여하도록 하기 위해 필요한 조직의 IT투자 의사결정 및 평가 현황을 분석하기 위해 조직체계 분석 시 해당 내용을 추가하여 인터뷰와 자료를 통해 조사하였다.

인터뷰와 자료 조사 이외에 현황 분석 단계의 주요 분석 방법 중 하나로서 <그림3>에 표시된 바와 같이 성숙도 진단을 실시하였다. 즉, IT Governance의 궁극적 목적인 비즈니스와 IT 연계의 성숙도를 진단하여 취약점을 파악하고 향후 달성해야 할 연계 성숙도 수준에 대한 합의 및 성숙도 수준의 개선방향을 모색하기 위해 비즈니스와 IT 관리자들을 대상으로 하여 성숙도를 진단하였다.

성숙도 진단은 ‘비즈니스-IT 연계 성숙도’와 ‘아키텍처 관리 성숙도’로 나뉘어 분석되었다. IT Governance 성숙도(비즈니스-IT 연계 성숙도)는 Wim Van Grem bergen가 제시한 모델에 기반한 진단 툴을 만들어 수행하였다. 정보화 관련 업무가 비즈니스 전략에 연계되어 있는 성숙도 수준을 분석하기 위한 문항들로서 < 그림 4 >와 같이 비즈니스와 IT간의 커뮤니케이션, 비즈니스와 IT의 성과평가 체계(경쟁력 및 가치 측정), 기획 및 투자관리 체계, 비즈니스와 IT간의 파트너십 등으로 구성되었다.

아키텍처 관리체계에 대한 성숙도 측정은 DoC ACMM, SEI CMMI, NASCIO EAMM, GAO EAMMF 등의 모델과 사례의 분석을 통해 개발된 성숙도 진단 툴에 의해 실시되었다. 아키텍처 관리체계 성숙도 진단 설문은 아키텍처 계획 및 자원, 아키텍처 구축, 아키텍처 운영 및 통제 등으로 구성되어 있으며 17개 속성에 대하여 진단 항목을 구성하여 진단하였다.

성숙도 수준 진단을 위한 측정 방법은 설문 조사가 아니라 Business와 IT 대표자들로 구성된 팀을 만들어 Focus Group Meeting과 델파이 기법을 활용하여 수행하였다. 사례 기업의 경우 EA에 대한 전사적인 이해나 인식이 되어 있지 않은 상태였으므로 지식이 없는 다수를 대상으로 설문 조사를 수행할 경우 문항에 대한 이해 부족으로 왜곡된 결과가 나올 가능성이 있었다. 따라서, Focus Group Meeting의 형식으로 Business와 IT의 대표자로 구성된 회의를 개최하여 참석자들에게 진단 취지 및 설문 항목에 대한 설명을 수행한 후 각자 문항 별 답을 하게 하고 전체를 취합하여 공유하면서 토론을 통해 각 문항 별 성숙도 수준을 최종 결정하는 방법으로 델파이 기법을 약간 변형하여 적용하였다.

개선과제 도출

현황 분석 단계에서 IT Governance의 각 분야별 이슈 및 문제점들이 도출되었다. 이 문제점들을 해결하기 위해서 ‘주요 개선방향 및 과제 도출 -> 선진 사례 및 동향 분석 -> 과제 별 상세 개선방안 및 목표이미지 도출’의 과정을 거쳐 사례 기업 IT Go-vernance의 전체적인 개선 방향성 및 세부 과제 별 전략이 수립되었다.

<표1>에 나타나 있듯이, IT조직, 역량, 프로세스 이외에 상위 레벨의 ‘IT 의사결정체계 강화’를 위한 세부과제들이 주요한 과제들로 도출되었다. 즉, 경영전략에 부합하는 IT를 추진하기 위해서는 상위(경영진) 수준의 의사결정이 필요한데 이를 위해 CIO나 IT 전략위원회 등의 의사결정 기구를 정비하고 IT투자 의사결정에 필요한 평가체계, 기준 및 프로세스 등을 정비할 수 있도록 하였다.

통제체계 수립

도출된 IT Governance 개선과제를 설계하기 이전에 먼저 IT 원칙 및 통제체계를 수립하였다. 이는 사례 기업의 IT Governance 추진 원칙이자 통제 프레임워크가 되는 것으로서 전사적 합의가 필요한 체계이다. 사례 기업의 IT Governance 추진을 위한 전체 통제체계는 통제 규범인 Principle, Principle을 준수하여 설계된 Process, Process를 수행하는 People, 그리고 People이 활용하는 Technology로 구성되며, 각 구성요소들은 서로 유기적으로 연계됨으로써 IT Governance를 완성하는 구조로 되어 있다.

목표체계 수립

사례 기업의 IT Governance 목표체계는 크게 IT의사결정체계 강화, IT조직체계 설계, IT역량개발체계 설계, IT프로세스 개선, EA운영관리체계 구축 등의 과제로 구성되었다. 이들 중 주요 개선과제들의 목표체계는 다음과 같이 설계되었다.

IT 의사결정체계의 세부과제는 ‘① CIO 제도 도입’, ‘② 의사결정 커뮤니케이션 개선’, ‘③ IT투자관리체계 강화’ 등이었다. 00000정보기술에 대한 경영진 커뮤니케이션, 정보기술의 전략적 도입, 정보화에 따른 변화관리 등을 원활히 수행하여 정보기술이 사례 기업 경영전략의 Enabler가 되도록 하기 위해서는 CIO 제도의 도입이 검토되고 향후 실행될 수 있는 기반을 마련하는 것이 필요하였다. 두 번째 과제인 의사결정 커뮤니케이션은 IT 투자에 대한 전략적 의사결정과 정보화추진의 원활한 업무 협의를 위하여 IT전략위원회, EA검토위원회, IT실무협의회의 3단계 의사결정 커뮤니케이션 채널을 구성하는 것을 방안으로 도출하였다. 마지막으로 정보화 사업의 성공 가능성을 높이고 예산의 효율적 배정 및 효과적 집행을 가능하게 하기 위해서 IT 투자의 사전심의 및 사후평가를 위한 프로세스와 투자평가 방안을 수립하였다.

IT 조직체계는 개선과제 도출 시 제시된 조직구조 개선방안을 시급성과 실현가능성을 기준으로 하여 단기와 중장기 조직구조 안으로 분류하여 반영하였다. 주요 개선 내용은 경영진의 정보화 의사결정 지원, 현업의 시스템 구축 참여기회 보장, 개발/운영 아웃소싱 관리를 위한 표준화 강화 등으로서 <그림6>과 같은 개선안이 수립되었다. EA 관리조직은 아키텍처관리자 아래 각 영역별 아키텍처를 관리하는 담당자를 운영하되, 현재 인원으로는 물리적인 조직 구성이 어려우므로 가상조직 형태로 정기 Re-view 및 주요 Issue 발생 시에 조직이 구성되고 운영되는 형태로 제안하였다.

IT프로세스의 목표체계 정의를 위해서 향후 사례 기업에서 수행해야 할 IT업무를 각종국제표준(COBIT, S/W CMM, ITIL, ISO17799 등)을 참조하여 크게 기획, 개발, 운영, 통제의 4가지 업무기능으로 분류하여 하위 업무기능을 정의하였다. <그림7>과 같이 정보시스템 운영 및 유지보수의 아웃소싱을 전제로 투자/성과평가관리, 아웃소싱관리, 개발관리, 아키텍처 및 자산관리 등의 핵심기능을 강화한 장·단기 정보화 업무기능을 정의하고 상세한 업무절차를 설계하였다.

‘EA 기반의 ISP 프로젝트’를 수행하면서 경험했던 바를 지금까지 3회에 걸쳐 프로젝트의 추진을 위한 절차와 조직, EAP와 ISP의 통합적 추진 방법, EA Gover-nance를 고려한 IT Governance 등으로 나누어 통합방법론 중심으로 살펴보았다. EAP, 아키텍처 구축, ISP, IT Gover-nance 등 여러 영역으로 구성된 복잡한 프로젝트를 추진하기 위해서는 다음과 같은 사항들을 염두에 두어 사업을 성공적으로 이끌 수 있도록 해야 할 것이다.

먼저 EA에 대한 고객의 이해가 필수적이다. 고객이 EA를 이해하고 있지 못하면 사업 목적이나 범위에 대해 잘못된 의사결정을 내릴 수도 있고, EA 추진목적에 부합하는 산출물이 나오도록 하기 위한 검토를 제대로 수행하지 못할 수도 있다. 고객이 EA를 잘 이해할 수 있도록 하기 위해서는 EA에 대한 충분한 사전 교육 및 고객의 적극적인 프로젝트 참여가 중요하다. 어느 사업이나 마찬가지겠지만 EA와 IT Governance는 특히 전사적인 관점에서 적용되어야 하는 ‘체계’이므로 조직 전체의 공감대가 중요하다. 이를 위해서 경영진의 리더십을 이끌어 내고 이를 바탕으로 조직원이 움직일 수 있도록 만드는 ‘변화관리’ 활동이 프로젝트 전체에 걸쳐 수행되어야 한다.

EA는 구축 자체보다 그 이후에 아키텍처를 유지관리하고 아키텍처 기반으로 정보화를 추진할 수 있는 조직의 역량이 더욱 중요하다. 이를 위해서는 조직의 현황을 반영한 ‘현실성 있는’ 관리 조직의 구성이 필요하다. 또한 EA 모델링 도구 및 EA 관리 시스템 등을 활용하여 편리하고 체계적으로 EA를 관리 및 활용할 수 있는 환경을 갖출 수 있도록 지원하는 것이 필요하다.

EA는 지속적으로 진화되는 특성을 가지고 있다. 아키텍처가 조직의 내·외부적 환경에 맞춰 진화될 수 있도록 유지관리 하기 위해 EA Governance와 이를 포함한 IT Governance가 필요한 것이다. 이러한 유지관리를 보다 효율적·효과적으로 수행하기 위해서 IT Governance 솔루션 도입에 대해 고려해 볼 수 있다. 조직의 규모가 크거나, 여러 조직에서 IT 관련 업무를 수행하거나 의사결정을 할 때, 그리고 다수의 IT 사업이 동시다발적으로 수행되는 조직에서는 IT Governance 솔루션의 도입을 고려해 볼 만 하다.

이상으로 총 3회에 걸친 EA 기반의 ISP 방법론에 대한 글을 마치고자 한다. 필자의 지식과 경험이 짧아서 글을 쓰기에 어려움이 많았으나 실제 프로젝트 사례를 가급적 충실히 전달하고자 노력하였으며, 이러한 노력이 EA의 구축을 추진하고자 하는 기관과 사업을 수행하는 업체에 다소나마 도움이 되기를 바라면서 글을 마친다.

제공 : DB포탈사이트 DBguide.net

현업과 의사소통 촉진… IT를 통한 원활한 업무 지원

                                                                                                             
                                                                                    손정순|밸텍컨설팅 수석컨설턴트

ITA/EA가 국내에 본격 도입된 이후 지금까지 많은 공공기관과 대규모 민간기업에서 EA를 추진해 왔다. 특히 지난해 말 ‘정보시스템의 효율적 도입 및 운영 등에 관한 법률안’이 공포되어 공공기관의 정보기술아키텍처 도입이 의무화됨에 따라 공공분야에서 ITA/EA 도입이 앞으로 더욱 활발히 추진될 것으로 기대되고 있다.

EAP가 등장하던 초기부터 기존의 정보화 전략 계획 수립 방법으로 사용하던 ISP와의 유사점과 차이점에 대해서는 많은 논란이 있어 왔다. EAP와 ISP 모두 조직의 정보화 전략 및 청사진 제시라는 점에서는 맥락을 같이 하고 있으나, ISP에서는 경영전략으로부터 드라이브되는 정보화라는 전략적 시각이 중요하고, EAP에서는 아키텍처를 근간으로 하는 통합적 시각이 중요하다. 따라서 <표1>과 같이 ISP 방법론은 정보화의 비전과 방향 제시에 EAP 방법론은 정보화의 구조와 체계 수립에 강점이 있다고 할 수 있다.

EAP와 ISP의 통합적 작업절차

지난 호 ‘EA 기반 ISP 수행을 위한 프로젝트 구성방안’에서 <그림 1>과 같이 EA 기반 ISP 수행 방법론을 제시하였다. 제시된 방법론 절차 중 EAP와 ISP가 밀접히 결합되어 수행되는 부분은 ‘환경 분석’ 단계에서 경영환경 이해와 EA 요건 분석, ‘현황 분석’단계에서 업무/시스템의 현황 분석과 현행 아키텍처 구축, ‘목표 구조 개발’ 단계에서 정보화 전략과 EA 비전/원칙 수립, 개선과제 목표모델 설계와 목표 아키텍처 구축, ‘이행계획’ 단계에서 각 영역의 이행과제 도출 및 일정계획 수립 등이다. EAP와 ISP를 통합적으로 작업하기 위해서는 이들 단계에서의 EAP와 ISP 간 작업 관계 및 절차를 상세히 정의하여 수행하여야 한다.

■ 경영환경 이해와 EA 요건 분석
ISP 영역에서 수행된 경영환경 분석 결과를 EA 프레임워크(Framework) 개발을 위해 선행하는 EA 요건 분석에 반영하여 ISP와 EAP 간의 연결성을 담보하였다. 즉, EA 요건 분석을 위해 <그림 2>에서 같이 경영 환경 및 전략 방향 자료 검토를 통한 Top-Down 분석과 아키텍처 현황 파악 인터뷰를 통한 Bottom-Up 분석을 같이 수행하여 EA 시사점을 도출하고 이를 EA 요건에 반영하였다.

■ 현황 분석과 현행 아키텍처 구축
일반적인 ISP에서는 현황 분석의 대상을 업무, 응용(데이터 포함), 기술 인프라, 정보관리 조직의 4가지 구조로 본다. 그러나, 사례 프로젝트에서는 ISP와 EAP의 통합적인 현황 분석을 위해서, EA에서 구분하는 아키텍처 유형인 업무, 응용, 데이터, 기술로 분류하여 현황을 분석하였다. 정보관리 조직에 대한 분석은 IT 거버넌스(Governance) 영역에서 수행하는 것으로 하였다.

각 영역별로는 인터뷰와 자료조사 등 현황에 대한 조사를 통해 수집된 정보를 근거로 현행 아키텍처를 구축하고 주요 이슈를 도출한 뒤, 도출된 이슈를 분석하여 향후 정보화 개선과제를 도출하는 방법으로 수행하였다. 이러한 수행절차를 업무 아키텍처를 중심으로 자세히 살펴보면 <그림 3>과 같다.

■ 개선과제 정의와 목표 아키텍처 구축
‘현황 분석’ 단계에서 도출된 개선과제는 정보화 전략을 참고로 하여, 현황 및 문제점, 해결방안, 상세 추진방안 등 일반적인 ISP 개선과제 형식으로 정리하였다.

EA 영역의 목표 아키텍처 개발에서는 먼저 ‘EA 비전 및 원칙 수립’에서 정의한 각 EA 원칙을 참고로 하여 아키텍처 구축 방향과 설계 원칙 등을 정의한 아키텍처 개발전략을 수립하였다. 이러한 목표 아키텍처의 개발전략을 바탕으로 목표 아키텍처와 현행 아키텍처의 차이를 명확히 하기 위해 각 아키텍처 별로 차이 분석을 수행한 후, 업무, 응용, 데이터, 기술에 대한 목표 아키텍처를 구축하였다. ISP와 EA를 통합해서 수행하는 프로젝트였으므로 이 과정에서 ISP 개선과제와 EA를 연결하기 위한 작업이 필요했는데, 이 부분이 바로 현행과 목표 아키텍처의 차이를 분석하는 부분이었다.

EA 모델링 도구의 활용

EA는 일회성으로 구축되고 종료되는 것이 아니라 경영, 조직, 업무, 기술 등의 환경 변화에 따라 기업에서 지속적으로 유지 관리되고 참조되는 것이어야 한다. 이를 위해서 아키텍처 설계의 결과물은 EA 모델링 도구에 의해 표준화되어 표현되고 관리되는 것이 바람직하다. <그림 5>에서 보듯이, EA 프레임워크에서 정의한 EA 매트릭스와 셀(Cell)별 산출물은 EA 모델링 도구에 의해 각 아키텍처별로 상호 연관성을 가지고 설계된다. EA 모델링 도구로 설계된 아키텍처는 웹 기

반의 EA 관리 시스템에 적재됨으로써 각 조직 구성원의 ‘시각(Perspective)’에 맞는 아키텍처 정보를 제공할 수 있게 된다. 이러한 EA 모델링 도구를 사용하기 위해서는 프로젝트 초기에 아키텍처 모델링 표준을 명확하게 정의하여야 한다.

EA 모델링 도구는 아키텍처 구축 이후에도 기업이 아키텍처를 관리하는 데 반드시 사용되어야 하는 도구이므로, 모델링 표준 및 도구 사용방법 등이 프로젝트 결과물로서 고객에게 제공되어야 한다. 고객에게 최종 제공되어야 하는 모델링 도구 관련 보고서의 구성은 다음과 같다.

- 모델링 표준 및 작성기법 (EA Matrix에 근간한 모델의 종류와 설명, Diagramming 표준, Naming Convention 등)
- 모델링 도구의 사용방법 및 관리방법
- 모델링 도구와 EA 관리 시스템의 관계 및 연계방법

표 2. 프로젝트 배경 및 목적에 따른 아키텍처 수립 순서

사례 프로젝트에서 EAP와 ISP를 동시에 수행하면서 경험한 몇 가지 주요 이슈가 있었다. 현행과 목표 아키텍처 구축의 범위, EA 프레임워크 수립 시점, EAP와 ISP 이행과제 도출 등이 그러한 이슈들이었는데, 특히 아키텍처 구축 범위와 순서에 관한 이슈는 프로젝트 계획 수립 단계에서 발주자와 수주자 간 사전에 명확히 정의되어야 하는 문제이다.

■ 현행 아키텍처와 목표 아키텍처 구축의 범위와 순서
전략적 정보화를 위한 마스터플랜 수립과 아키텍처 구축을 함께 진행하는 경우 프로젝트의 목적, 특히 EA 추진의 목적을 분명히 할 필요가 있다. 사업 추진 목적이나 고객의 정보기술 성숙 수준 등에 따라 중점적으로 수행할 부분에 대한 의사결정이 달라지고 그에 따라 프로젝트가 다양한 형태로 구성될 수 있기 때문이다.

한국전산원 자료에 따르면, 현재의 정확한 상황(현행 아키텍처)과 미래의 청사진(목표 아키텍처)을 다 갖추어야 완전한 EA라 할 수 있으나 제한된 프로젝트 자원 하에서는 <표 2>와 같이 프로젝트 배경 및 목적에 따라 아키텍처 구축의 범위와 순서를 결정할 수도 있다.

결론적으로 EA 구축의 범위와 순서는 EA 목적에 따라 다르게 정의하는 것이 권고된다. 또한 현행 아키텍처와 목표 아키텍처도 목적에 따라 서로 다른 깊이를 가지고 구축하는 것이 바람직하다. 예를 들어 현행 아키텍처는 문제점 파악을 위한 도구로 활용될 수 있도록 하고, 목표 아키텍처는 해당 기관의 아키텍처 구축 목적에 따라 그 상세성과 중점영역을 구분하여 구축하도록 하는 것이다. 이렇게 함으로써 프로젝트의 규모나 범위를 적정하게 유지하여 제한된 자원 하에서 사업을 성공적으로 수행할 수 있게 된다.

■ EA 프레임워크의 수립 시점
조직의 EA 추진목적이 현재 보유하고 있는 정보자원을 상세히 조사하고 명확한 틀에 의해 통합하고 체계화하는 것이라면 현행 아키텍처에 대한 보다 구체적이고 체계적인 모델링이 필요하게 된다. 이 경우 EA 프레임워크를 프로젝트 초기, 즉 EA 관련 현황분석이 완료된 후에 바로 수립하는 것이 좋다. 이 EA 프레임워크와 매트릭스에 근간하여 현행 아키텍처 모델링을 해야 아키텍처 간 상호 연관성에 입각한 아키텍처가 구축될 수 있기 때문이다.

■ EAP와 ISP 이행과제의 분리 도출
이행계획 단계 수행 시 EAP와 ISP의 이행과제를 통합적으로 도출하게 되면, EA 관리 시스템 고도화, EA 거버넌스 체계 이행 등 EA를 위한 이행과제가 ISP 이행과제에 묻혀서 제대로 도출되지 않는 문제가 발생할 수 있다. 따라서, EAP와 ISP 이행과제를 각각 독립적으로 도출하여 프로젝트를 정의하고 비용효과를 추정한 이후, 일정 계획은 EAP와 ISP 프로젝트를 통합하여 수립하는 것이 바람직하다. 일정 계획을 수립하기 위해서는 고객의 정보화 투자 비용을 감안하지 않을 수 없기 때문에, EAP, ISP, 그리고 IT 거버넌스를 통합적 관점에서 바라보고 우선순위와 투자비용을 감안하여 일정 계획이 수립되어야 한다.

제공 : DB포탈사이트 DBguide.net

프로젝트 추진 위한 조직구조 및 구성원의 역할 정립 중요해져

손정순|밸텍컨설팅 수석컨설턴트

ITA/EA가 국내에 본격 도입된 이후 지금까지 많은 공공기관과 대규모 민간기업에서 EA를 추진해 왔다. 더구나 지난해 말 ‘정보시스템의 효율적 도입 및 운영 등에 관한 법률안’이 공포되어 공공기관의 정보기술아키텍처 도입이 의무화됨에 따라 공공분야에서 ITA/EA 도입이 앞으로 더욱 활발히 추진될 것으로 기대되고 있다.

최근 기존 ISP(Information Strategy Planning)를 기반으로 수립해 왔던 기업의 정보화 마스터플랜을 정보기술 아키텍처 기반으로 수립하고자 하는 목적으로 EA(전사적 아키텍처)와 ISP를 동시에 추진하고자 하는 기업의 요구가 일어나고 있다.

이러한 시도는 정보화 마스터플랜과 EA를 결합하여 추진함으로써 EA 활용을 보다 구체화 할 수 있고 정보화 마스터플랜이 통합된 아키텍처 하에서 이루어질 수 있다는 점에서 긍정적이다. 그러나 작업방법이 매우 복잡하고 자칫하면 추진범위가 확대될 수 있기 때문에 추진방법론 및 이에 기반한 프로젝트 관리방안이 매우 중요하게 된다.

EA 기반 ISP 추진을 위한 방법론은 아직까지 정형화되어 있지 않을 뿐만 아니라 추진사례도 그다지 많지 않다. 필자의 경우도 사례 프로젝트 수행 시 통합 방법론 수립의 어려움과 그에 따른 추진 시의 시행착오를 경험하였다. 앞으로 3회에 걸쳐 EA 기반 ISP 추진 사례를 통합방법론 중심으로 살펴보고자 한다.

이러한 프로젝트 사례의 공유를 통해서 이루고자 하는 목적은 다음 두 가지이다. 첫 번째는 이미 추진됐던 방법을 돌이켜 보고 그에 대한 검토와 비판을 하기 위함이다. 두 번째는 EA/ISP를 추진하고자 하는 조직의 EA 목적에 따라 EAP와 ISP가 적절히 추진될 수 있도록 발주 이전에 바람직한 수행범위를 고민해 볼 수 있도록 하기 위함이다.

우선 ‘EA 기반 ISP 수행을 위한 프로젝트 구성방안’에서는 복합적 성격을 지닌 프로젝트를 효율적으로 수행하기 위해 필요한 프로젝트 관리방법으로서 추진작업의 구성요소와 추진조직의 구성 등에 관해서 정리해 보고자 한다. ‘EAP와 ISP의 통합 추진방안’에서는 개념의 유사성과 차이점을 동시에 가지고 있는 EAP와 ISP를 통합적으로 추진하기 위해 적용했던 방법들에 관해 공유하고자 한다. ‘EA Governance를 고려한 IT Governance 추진방안’에서는 EA의 구축만이 아니라 그 이후의 지속적 활용체계를 위해 필요한 EA Gover-nance와 이를 포괄하는 IT에 대한 통합적 의사결정 및 관리 체계라고 할 수 있는 IT Governance를 추진했던 방법들을 제시해 보고자 한다.

‘EA 기반 ISP 수행을 위한 프로젝트 구성방안’ 관련 사업은 조직의 경영목표에 부합하는 중장기 정보화전략계획 수립(ISP), 통합적 정보자원관리의 기반 마련을 목적으로 하는 전사적 아키텍처 계획(EAP) 및 모델 구축(EA), 구축된 모델을 조직원이 쉽게 조회할 수 있도록 하기 위한 EA관리 시스템(EAMS), 그리고 EA Governance를 포함하는 IT Governance 체계 수립 등의 추진이 요구되었다.

이렇게 복잡한 여러 구성요소가 동시에 추진됨에 따라 각 구성요소의 수행범위와 연관관계, 그리고 프로젝트 추진을 위한 조직구조 및 구성원의 역할 정립이 매우 중요한 이슈로 부각되었다.

EA 기반 ISP를 위한 방법론

먼저 프로젝트를 효율적으로 수행하기 위해서 각 작업의 중복 부분을 최소화한 통합 방법론의 수립이 무엇보다 중요하였다. 이를 위해 각 구성요소간 작업의 연관성을 분석하여 관련이 깊은 작업을 통합하고 작업의 전후 관계를 정리하였다.

예를 들어 ISP의 정보화 비전·목표·전략은 EA 비전 및 원칙의 입력물(Input)로 작용하는 것으로 정의하였다. ISP의 ‘업무프로세스, 응용시스템, 기술기반’은 EA의 BA(Business Architecture), AA (Application Architecture), DA(Data Architecture), TA(Technical Architec-ture)와 연관시켜 작업이 진행되도록 구성하였다. 또한 ISP의 ‘정보관리’는 IT Governance에 포함시켜 작업을 구성하였다.

이와 같은 방법으로 작업의 통합성과 연결성을 반영하여 EA 기반 ISP 추진을 위한 방법론을 <그림2>와 같이 구성하였다. 각 작업이 어떻게 서로 연관성을 가지고 수행되었는지는 다음 호에서 설명하도록 한다.

■ 정보화전략계획(ISP)

정보화전략계획 영역은 일반적인 정보화전략계획의 구성요소 및 절차를 그대로 수용하여 경영환경 이해, 업무 및 정보시스템 현황 분석, 문제점 분석 및 개선과제 도출, 정보화 전략 수립, 개선과제 별 목표모델 설계, 이행계획으로 구성하였다.

정보화전략계획은 조직의 경영전략 및 업무로부터 요구(drive)되는 정보화전략이라는 측면에 분석의 초점을 맞추어 업무 현황에 대한 분석을 정보시스템 현황 분석보다 깊이있게 수행하였다.

■ 전사적아키텍처(EA)

정보기술아키텍처 구축 영역은 EA 현황 및 사례 조사, EA Framework 개발, EA 관리체계진단(EA 성숙도 분석), EA 비전 및 원칙 수립, 현행 및 목표 업무·응용·데이터·기술 아키텍처 모델링, EA 관리체계 정립, EA 관리시스템 구축, EA 이행 및 고도화계획 등으로 구성되었다.

EA 비전 및 원칙은 ISP 영역에서 수립된 정보화 전략을 상위전략 개념으로 참고하여 수립하였고, EA 관리체계는 IT Governance와 연관관계를 가지면서 분석 및 설계되었다.

EA 관리체계(Governance)와 IT Governance와의 밀접한 관계에 따른 분석방법은 나중에 상세히 설명할 것이다.

■ IT Governance

IT Governance 수립 영역은 IT조직, 인력 및 프로세스에 대한 현황 분석, 문제점 분석 및 개선과제 도출, IT Governance 통제체계 수립, 개선과제 별 목표체계 수립, 이행계획 등으로 구성되었다.

EA Governance를 위한 EA 성숙도 분석(EA 관리체계 진단), EA 조직 설계, EA 역량개발 계획 수립, EA 개발 및 활용 프로세스 설계 등의 작업은 전사적아키텍처 영역이지만 실제적으로는 IT Governance 영역 안에서 수행이 되었다.

EA와 ISP의 병렬 수행 위한 팀 구성

이와 같이 수행범위가 넓고 구성요소간 연관관계가 복잡한 프로젝트에서 작업이 중복적으로 수행되는 것을 최소화하면서 인력을 효율적으로 유지하기 위한 팀 구성에 대한 고민이 필요했다. 특히 ISP 영역에서의 업무, 응용시스템, 인프라 등에 대한 분석 및 설계 부분은 EA 영역에서의 업무·응용·데이터·기술 아키텍처와 상당 부분 중복되는 작업이었다. 반면에 ISP와 EA 영역 안에서 각각 독자적으로 수행되는 부분도 많이 있었기 때문에 그 작업들에 대한 수행의 Ownership도 명확해야 했다.

따라서 작업들 각각에 대한 Ownership과 협업체계가 동시에 고려되지 않으면 안되었다. 이러한 팀 구성상의 여러 가지 고려사항을 반영해서 <그림3>과 같은 매트릭스 형태의 조직구조를 유지하였다.

먼저 ISP와 EA가 독립적으로 수행되는 작업은 각 영역의 총괄 관리자가 주도적으로 수행하도록 역할을 할당하였다. 즉, ISP의 환경분석, 선진사례분석과 EA의 EA Framework, EA 원칙 및 비전 등이 그러한 작업에 해당하였다.

각 영역별 총괄 아래에 네 개의 아키텍처(BA/AA/DA/TA) 별로 각각 Leadership을 가진 담당자를 할당하였다. 이들 아키텍처 별 담당자들은 ISP와 EA 영역에서 해당 아키텍처와 관련된 다른 사람들의 작업을 총괄하도록 하여 책임성을 유지시키면서 작업의 원활한 공유가 가능하도록 하였다.

제공 : DB포탈사이트 DBguide.net