B_Pack Trip 평범한 직장인의 소확행

작성자 2005/03/31

BPO와 역외 아웃소싱을 성공으로 이끌기 위해서는 많은 점검과 계획이 필요하다. 특히, 전략적 사고능력이 요구되고 BPO와 역외 아웃소싱을 단순한 비용절감 기회가 아닌 가치창출을 위한 사업 재구성의 기회로 생각해야 한다.

BPO와 역외 아웃소싱(offshoring) 성공전략

Achieving Success in Business Process Outsourcing and Offshoring

BPO(비즈니스 프로세스 아웃소싱, business process outsourcing)와 역외
아웃소싱(offshoring)을 수행하는 기업이 갈수록 증가세를 보이고 있다. 그런데도, BPO 및 역외 아웃소싱을 추진하는 기업의 상당수는 기대했던 성과를 얻지
못 한다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 최근 연구에 따르면, BPO와 역외 아웃소싱을 시작한 기업의 과반수가 결국 기대 이하의 성과를 거둘 것이라는 분석이 나왔다. 더욱 큰 문제는 대부분의 기업이 기대 이하의 성과를 얻더라도 문제의 실체가 무엇이며 적절한 대응책은 무엇인지 파악 조차 못한다는 것이다.

성공적인 BPO 및 역외 아웃소싱을 위한 핵심요소는 무엇인가? BCG 경험에 따르면, BPO 및 역외 아웃소싱의 성과는 사전준비와 계획의 정도에 따라 좌우된다. 구체적으로, 각 기업은 BPO 및 역외 아웃소싱을 수행하기 전에 다음 세 가지를 자문해 보아야 한다.


.BPO 및 역외 아웃소싱은 어떠한 전략적 결과를 낳을 것인가?
.현재 기업이 직면한 니즈를 만족시키기 위한 최적의 BPO 및 역외 아웃소싱 운영모델은 무엇인가?
.바람직한 운영모델이 정해졌다면, 기업의 조직은 이 모델을 적용할 준비가 되어 있는가?

BPO 및 역외 아웃소싱의 전략적 영향

대부분의 기업은 BPO 및 역외 아웃소싱을 비용절감의 호기로 생각한다. 물론,
비용절감도 중요한 장점임에 분명하지만 비용절감이 BPO 및 역외 아웃소싱의
핵심 목표는 아니다. 비용절감이라는 것은 경쟁자도 언제든지 모방할 수 있는 영역이기 때문이다. 대신, 각 기업은 BPO 및 역외 아웃소싱으로 비용절감 이상의 장기적인 가치창출과 본질적인 경쟁력 확보를 달성해야 한다.

BPO 및 역외 아웃소싱으로 인한 장기적인 가치창출은 매출증대, 생산성 향상,
프 로세스 개선 등의 다양한 요인에서 발생할 수 있다. 미국의 한 대형 금융기관 사례를 보자. 이 금융기관은 오퍼레이션의 일부를 인도로 이전했다. 이전의 목적은 인도의 유능하고 값싼 노동력을 활용하기 위한 것이었다. 그리고, 이 금융기관은 이전 이후, 회계, 금융결제 처리, 대 고객 서비스 부문에서 최대 30%의 생산성 향상을 달성하는 등 다양한 성과를 올렸다. (나아가, 회계오류의 발생빈도는 60% 감소했고 금융결제 처리 지연은 50%까지 줄일 수 있었다.) 미수금 회수율도 10 ~ 15%씩 증가해서 현금흐름 개선도 달성할 수 있었다.

경쟁우위는 본질적으로 기업의 핵심역량 강화에서 비롯되는데, 비즈니스 주기의 불안정성을 효과적으로 관리하고 전략적 유연성을 강화하는 것도 핵심역량 강화의 일례가 될 수 있다.

효과적인 운영모델은 무엇인가?

BPO 및 역외 아웃소싱을 하기로 결정한 다음에도, 이를 위한 최적의 운영모델을 선택하기란 매우 어렵다. 미리 짜여진 모델을 매 번 그대로 적용할 수는 없고, 각 회사가BPO 및 역외 아웃소싱 과정에서 직면하게 되는 환경은 저 마다 다르기 때문이다. 그러나, 크게 보면 BPO 및 역외 아웃소싱에는 다음 네 가지 모델이 있다.

저비용 생산국가 내 벤더를 대상으로 한 역외 아웃소싱.
이 모델을 적용하는 기업은 저비용 생산국가 역외 아웃소싱의 장점을 활용하는 동시에 벤더에게 일부 통제력을 위임한다.

저비용 생산국가 내 captive center 혹은 해당국가에 진출한 자회사를 대상으로 한 역외 아웃소싱.
전 체 기업 역외 아웃소싱의 70 ~ 80%가 이 모델에 속한다. 이 모델 하에서 기업은 저비용 국가 역외 아웃소싱으로 인한 비용절감 효과 및 규모의 경제를 누리는 동시에 역외 아웃소싱 활동에 대한 본사의 완전한 통제력을 보장받는다. 이 모델을 적용한 사례로는 루프트한자(Lufthansa)와 필립스(Philips) 등이 있다. 이 두 회사는 폴란드에 captive center를 두고 이captive center를 통해 IT, 금융거래, 재무 및 회계관련 업무를 처리한다.

기업 본사가 있는 현지 공급업체에게 역내 아웃소싱.
아 직까지도 전체 아웃소싱의 95%가 역내 아웃소싱이다. IT, 물류, HR, 재무 및 회계를 비롯한 다양한 프로세스가 역내 아웃소싱으로 처리된다. 이 경우에 벤더는 기업의 직원과 보다 잘 연계되어 있으며 효율적으로 기업의 구조와 프로세스를 활용할 수 있다.

프로세스를 사내에서 처리.
역내 및 역외 아웃소싱이 항상 최상의 선택은 아니다. 유럽의 한 제약회사는 데이터 관리 활동을 인도에 있는 벤더에게 아웃소싱한다는 계획을 갖고 있었다. 그런데, 심층적인 분석 결과에 따라 이 회사는 방향을 선회했다. 분석에 따르면, 관련 프로세스를 사내에서 처리할 때의 비용절감 효과와 관련 프로세스를 역외 아웃소싱할 경우의 운영 상 리스크를 감안할 때 최상의 대안은 회사 내부역량을 업그레이드한 후, 관련 프로세스를 사내에서 처리하는 것이라는 결과가 나왔던 것이다.

바람직한 BPO 및 역외 아웃소싱 운영모델을 선택하기 위해서는 다음 다섯 가지 분석이 요구된다.


. 전략적 영향. 기업의 BPO 및 역외 아웃소싱이 전략적 적합성을 갖고 있는가, 본질적인 경쟁력 확보에 도움이 되는가, 지적 재산권 관련 위협요소는 없는가를 분석해야 한다. 이 때 각 기업이 자문해야 할 핵심질문은 다음과 같다. 아웃소싱한 프로세스가 향후, 사업을 위한 핵심 프로세스가 될 것인가? 이 프로세스가 경쟁사와의 차별화를 달성하는데 영향이 있는가?

.재무적 영향. 매출, 비용, 대차대조표에 미칠 영향을 말한다. 아웃소싱이 유의미한 비용절감으로 이어질 것인가? 아웃소싱은 신규시장에서의 매출신장에 도움이 될 것인가?

. 사업에 대한 영향. 서비스 수준, 기술과 인력에 대한 접근성, 유연성 확대 및 복잡성 완화의 가능성을 말한다. 아웃소싱으로 서비스 수준을 높일 수 있는가? 벤더가 프로세스 아웃소싱에 필요한 기업의 툴(tool), 기술 그리고 인력에 용이하게 접근할 수 있는가?

.사업에 대한 리스크. 전략적 리스크, 브랜드 관련, 벤더 관련, 벤더가 소재한 국가 및 운영관련 리스크를 말한다. 아웃소싱으로 브랜드가 손상될 위험은 없는가? 현재 협력하고 있는 벤더가 지정학적으로 리스크가 높은 지역에 있는가?

.아웃소싱의 타당성. 벤더가 소재한 시장, 법적 제약조건, 지리적 입지에 따른 물류 관련 이슈 그리고 프로세스의 안정도 등을 말한다.
벤더가 필요한 경험과 규모를 갖추고 있는가? 필요한 지식과 기술을 사내에 유지하기 위해서는 지속적인 자본투자가 필요한가?

바 람직한 BPO 및 역외 아웃소싱 운영모델을 선택하기 위해서는 이상의 각 요소와 함께 회사가 생각하는 가장 이상적인 권한위임 정도를 파악해야 한다. 벤더에 대한 위임 정도는 벤더에 대한 신뢰와 함께 기업의 기존 아웃소싱 성과에 따라 달라질 것이다. 벤더가 경험이 풍부하고 기업이 과거에 아웃소싱을 한 경험이 있다면 벤더에게 전략적 권한위임을 하고 위임한 프로세스에 대해 긴밀한 모니터링을 하는 방안이 가능하다. 만약, 벤더를 새로 정했거나 아웃소싱 관련 경험이 아직 한정돼 있다면 통제권을 어느 정도 사내에 유지하는 것이 좋다. 일례로, 업무가 계획대로 진행되고 있는지 점검하기 위해 본사직원을 처음 몇 개월 간 벤더에 파견할 수도 있다.

그러나, 운영모델이나 아웃소싱에 대한 통제권 정도와 무관하게 회사는 기본적으로 개입돼 있어야 한다. 프로세스를 아웃소싱한다고 해서 그 프로세스가 회사에서 떨어져 나가는 것은 아니다. 또, 성공적인 아웃소싱을 위해서는 프로세스 리엔지니어링도 일부 필요하다는 점을 잊어서는 안된다. 또, 본질적으로 문제가 많은 사내 프로세스를 외부에 아웃소싱하는 것도 의미가 없다. 대신, 아웃소싱 이전에 프로세스의 문제점을 바로잡아 해당 프로세스에 수반되는 적정 비용수준을 미리 파악하고 현실적으로 벤더에게 기대할 수 있는 서비스 수준을 파악해야 한다.

조직이 준비되어 있는가

BCG 조사에 따르면, 프로세스를 역내 아웃소싱 혹은 역외 아웃소싱한 기업의 과반수가 결과에 불만을 표시하고 있다. 이렇게 실망스러운 결과의 근본적인 이유는 아웃소싱을 시작하는 시점에 조직이 준비되어 있지 않았기 때문이다. 아웃소싱 프로그램이 훌륭한 성과를 거두기 위해서는 조직의 역량이 아웃소싱을 뒷받침할 수 있어야 한다. 이것은 기업 지배구조, 사내 공식 및 비공식 네트워크, 프로세스 표준화 및 문서화 정도, 그리고 변화에 대한 회사의 수용도를 말한다.

특히, 기업문화 관리 및 변화관리가 중요하다. 임직원이 BPO 및 역외 아웃소싱 성공을 위해 움직이도록 하려면, 우선 기업의 모든 부문, 부서, 사업부 및 지역별 지사가 회사의 전략적 아웃소싱 비전에 맞게 변해야 한다. 또, 아웃소싱 목표에 대한 전사적인 지지가 필요하다. 이런 문제의 중요성을 머리로 인식하고 있는 기업은 많다. 그러나, 실행에 옮기는 기업은 거의 없다. BCG 조사에 따르면, 조사대상 기업의 절반 이상이 프로세스 아웃소싱 이전에 커뮤니케이션 계획도 변화관리 프로그램도 없었다. 결국, 이 중 상당수는 아웃소싱 결과가 기대 이하였다고 답했다.

또 다른 중요과제는 아웃소싱 대상 벤더와 협력하는 책임 있는 사내인력을 확보하는 것이다. 이것은 자회사에 아웃소싱 할 때도 마찬가지다. BPO 계약은 최소
5 ~ 10년 단위로 이루어지는 경우가 많고 이 기간 동안 계약관계는 여러 과정을 거친다. BPO에는 지속적인 주기가 있고 이것을 장기적인 관점에서 관리해야 한다. BPO에는 집중적인 모니터링과 관심이 요구되는 것이다.

이를 위해서는 최적의 인력을 배치해야 한다. 특히 중요한 자리는 벤더와의 관계를 직접적으로 관리하는 임무를 맡은 직원이다. 이 직원은 다음과 같은 업무를 맡게 될 것이다.


.벤더 혹은 captive center와의 관계를 구축하고 관리한다.
.계약기간 동안 사업상 요구조건, 시장, 벤더와의 관계에서 나타나는 변화를 관리한다.
.벤더 혹은 captive center가 약속했던 성과를 내고 있는지 점검하고 그렇지 않다면 필요한 조치를 취한다.
.기존의 의사결정을 새로운 관점에서 바라보고 새로운 대안을 제시한다.

이상의 과제를 실행에 옮기는 담당인력의 능력은 아웃소싱의 성과를 결정할 것이다.

BPO 와 역외 아웃소싱을 성공으로 이끌기 위해서는 많은 점검과 계획이 필요하다. 특히, 전략적 사고능력이 요구되고 BPO와 역외 아웃소싱을 단순한 비용절감 기회가 아닌 가치창출을 위한 사업 재구성의 기회로 생각해야 한다. 이러한 시각으로 무장하고 실행 상의 도전과제에 효과적으로 대응하는 기업은 아웃소싱으로 “지속 가능한 경쟁우위”를 확보할 것이다.